@Alper_Aslan schrieb: Es ist also neu, dass die Teams so autonome Entscheidungen treffen sollen. Jap, das haben wir alle gemerkt und genau das bezeichne ich als "Chaos". Übertrieben gesagt macht jeder bei DATEV was er will. Eine homogene Bedienung ist damit nahezu unmöglich; die UI, die bemängelt wird, sieht ebenso aus aber nicht danach, dass es ein (1) DATEV Programm ist, dass einer (1) UI und einer (1) UX folgt; wo programmübergreifend ähnliche Funktionen gleich zu bedienen sind ... genau da bin ich auf Seiten von @blum.   Dann übernehmen wir mit dem Programm den Part der DATEV, die sich drum kümmern sollte, dass genau solche Fehler nicht auftreten und wenn man die UI dazu zieht ...     Lieber Daniel,   bitte einmal Hand aufs Herz.   Ist das ein neues Problem, das in den letzten 1 - 2 Jahren entstanden ist oder war das vorher auch schon so?   Ich glaube, dass das Problem vorher schon genau so existiert hat.   Also: DATEV hat über 50 Jahre lang Software mit zentralen Stabstellen, Kontrolle, Gremien, usw. entwickelt und hatte hatte (am Ende) dieses beobachtete Problem. (Am Anfang der Genossenschaft war das sicherlich kein Problem, aber mit jedem Wachstumsschub stieg der Grad der organisationalen Trägheit und erreichte eben irgendwann einen nicht mehr tragfähigen Zustand...)   Und nun versucht DATEV seit max. 2 Jahren (seit Fit für die Zukunft) eine andere Art der Software-Entwicklung, die auf autonome, dezentrale Teams setzt, um schneller Wert für unsere Mitglieder liefern zu können und aus diesen Auslieferungen kontinuierlich zu lernen. Sind wir darin schon gut? Nein. Aber wir haben diesem Versuch auch noch keine faire Zeit gegeben. So zumindest mein Standpunkt des aktuellen Irrglaubens 🙂   Also noch mal: Wenn Du der Meinung bist, dass dieses Problem in den letzten beiden Jahren neu entstanden ist, dann sollten wir dringend sprechen. Ich glaube aber, dass das Problem schon davor da war und wir es noch nicht geschafft haben, den Knoten wirklich zu lösen.   Liebe Grüße Alper     ... Mehr anzeigen

@vogtsburger  schrieb: @theo schrieb: Man könnte auch alle Beiträge hier in der community nehmen. Und daraus die Schlüsse für die folgende Programm Entwicklung ziehen.  ... das wäre dann allerdings ein Fall für eine professionelle Textanalyse-Software, wie sie sehr wahrscheinlich in den KI-Laboren von Google, Facebook, Apple, Microsoft, Amazon & Co eingesetzt und weiterentwickelt wird Ich hoffe, dass ich nicht zu viel verrate, aber nein, tatsächlich arbeiten wir an einem System, um den wertvollen Input (auf diversen Kanälen) systematischer mit Hilfe moderner Verfahren nutzen können. Ob und wann wir das auf welchen Kanälen nutzen dürfen, ist aber am Ende eine datenschutzrechtliche Fragestellung, die meine Kompetenzen deutlich übersteigt 🙂 ... Mehr anzeigen

Danke für die Zusammenfassung.   Idee 1 bis 4 hängen ja stark zusammen.   (1) Am ehesten entspricht das einer neuen Funktion bei DATEV, die mit "Fit für die Zukunft" geschaffen wurde. Dem "Business Analysten Customer Journey."   Also eine Person, die sich produktübergreifend mit den Prozessen der Anwendergruppen identifiziert und sich für erstklassige, übergreifende Kundenerlebnisse verantwortlich fühlt.   Es gibt hier erste organisatorische Erfolge (es gibt Personen, die diese Rolle ausüben), aber ob sich schon spürbare Ergebnisse daraus ableiten lassen... ich vermute Sie sagen gleich "Nein." Insgesamt sind wir hier aber noch weit vom Zielbild entfernt.   (2) Einige davon haben die "Kanzlei-Prozess-Spezialist" Ausbildung meines Wissens gemacht. Ich denke, dass hier aber Luft nach oben ist und auch die Frage im Raum bleibt, wie man das nachhaltig besser organisiert bekommt. (Das KPS ist ja eine "einmalige" Ausbildung...)   (3) Das halte ich auch für eine sehr gute Idee. Punktuell machen das die Kolleg:innen sicherlich auch, ich möchte da niemandem zu nahe treten. Aber gleichzeitig wäre eine systematische Produktnutzung sicherlich sinnvoll und die gibt es meines Wissens nicht. Ich nehme das mal mit.   (4) Ja, genau, das ist der Kern der Arbeit dieser Kolleg:innen. Es wäre spannend, wenn wir mehr über deren Arbeit öffentlich berichten würden.   Und dann ist da noch   (5) Ich sehe das auch so wie Sie. Wie uns das besser gelingen kann, diskutieren wir immer wieder mit den für Ideas verantwortlichen Kolleg:innen. Eine meiner Ideen ist, dass ich es schon mal zu einem größeren Teil der Arbeit meiner "Lernenden" mache... wie das konkret gehen könnte, werde ich mir zeitnah überlegen.   Danke! ... Mehr anzeigen

@metalposaunist  schrieb: Lieber @Alper_Aslan,   vielen Dank für Deinen (wenn auch sehr langen 😬) Input 🙏!   Daniel, wir nehmen uns nichts in der Länge der Antworten. Wer im Glashaus sitzt... 😉     @Alper_Aslan schrieb: Wie müssten wir Arbeit stattdessen organisieren, damit es besser wird? So gut Du das erklärt hast, aber verstanden habe ich es nicht bis ins Detail.   Keep it simple?   Das Team   1. arbeitet als Dienstleister für Nicht-Produkt-Themen 2. arbeitet als "Ausbilder" (Lernbegleitung) für Produkt-Themen   Ich habe das ausgeführt, um zu sagen: Das Team macht beides, weil der Ausgangsthread "unterstellt" hat, dass das Team nur 1. macht und 2. zu kurz kommt.   Was ist mit einem Bug & Bounty Programm, um ggf. die Softwarequalität zu steigern?    Erzähl uns mehr. Ich bin gewillt es intern mit Dir gemeinsam zu initiieren, wenn es mich überzeugt 🙂     @Alper_Aslan schrieb: d.h. bspw. externe Dienstleister oder die Software, über die sie die Umfragen erhalten oder bspw. das DATEV-Panel, um nur einige Infrastruktur-Aspekte zu nennen. Naja, zum DATEV Panel mit QuestBack Technologie muss ich nichts sagen, oder?   Ich antworte mal so: Ich gehe immer davon aus, dass die entsprechenden Verantwortlichen im Rahmen der ihnen gegebenen Möglichkeiten und Entscheidungsbefugnisse, die bestmögliche Lösung für DATEV gefunden haben.   Finde ich persönlich Questback ideal? Um Gottes Willen, nein! Aber: Es erfüllt die Vorgaben in Bezug auf Datenschutz, Verfügbarkeit, Vertraulichkeit, usw. und ist außerdem ein langjähriger Partner, der viel für uns angepasst hat (Customizing). Du verstehst: Ein Wechsel ist nicht "einfach", sondern "kostspielig." Und damit ist es eine Abwägungssache. Ich wiederhole mich noch mal: Die verantwortlichen Kolleg:innen haben diese Prüfungen mit Sicherheit gewissenhaft gemacht.   Die Umfragen im LineUpr gefallen mir deutlich besser: sowohl optisch wie auch inhaltlich. Da kann Dir @Ulf_Schubert mehr zu sagen. Mit dem stehe ich diesbzgl. Kontakt und habe viel Input geliefert 😀. Eine wirkliche Veränderung gibt es bis heute nicht, weil ich radikal bin und was grundlegend Neues; DATEV aber an QuestBack festhalten will/muss? Ich habe so technisch geniale Umfragen in der Zwischenzeit gemacht und die DATEV Umfragen fühlen sich an, als kämen sie aus der Steinzeit.     Im Übrigen ist es die gleiche Abteilung, die beides macht, also LineUpr-Umfragen UND Questback. Es zeigt, dass sich dort schon was tut - man aber aus unterschiedlichen Gründen nicht ganz von Questback wegkommt. (Achtung: Ich sage nicht einmal, dass man das will - ich will nur sagen: Ich vertraue der Entscheidung meiner Kolleg:innen, die diese Entscheidung treffen durften.)       @Alper_Aslan schrieb: Beispiel 1: Wenn wir verstehen wollen, wie ein Prozess genau funktioniert, dann besuchen wir bspw. 10 Kanzleien vor Ort über mehrere Stunden, beobachten dort das Arbeitsleben und interviewen die Kanzlei-Mitarbeitenden. Dann frage ich mich: arbeite wir in der DATEV Community dann alle "falsch"? 🤔 Wie oft stoßen wir hier auf Dinge, die auf keine Kuhhaut 🐮 gehen? Was sind das für Kanzleien? Da bin ich der Meinung von @jjunker! Wenn ich mich neben eine Person setze, die nicht als #DigitalNative gilt, muss ich doch hinterfragen, ob das alles technisch so richtig ist, wie man mit DATEV arbeitet und nicht das als Standard nehmen, wie man ggf. vor 15 Jahren gearbeitet hat (Beispiel).    Wir haben darüber doch schon gesprochen. Du weißt, dass ich offen für das Thema bin. Co.Create war unser erster Versuch und wir werden es wieder versuchen.     @Alper_Aslan schrieb: Das ist mir so wichtig, weil am Ende die Produktteams Produktentscheidungen treffen und auch treffen sollen und nicht eine zentrale Einheit als Engpass und Wissensinsel fungieren soll. Und da kommt mir spontan in den Sinn: Silodenken. Jedes Team entscheidet für sich und daher (unter anderem) wirkt DATEV nicht homogen, wie aus einem Guss, sondern wie viele kleine Teams, die alle für sich entscheiden aber das große ganze, DATEV an sich, aus den Augen verlieren und dann sind es oftmals, nahezu überall die Kleinigkeiten, die uns in den Wahnsinn treiben 😵 (Beispiel).      Das ist eine spannende Diskussion, die die Gesamtorganisation betrifft. Wie wir uns DATEV-weit organisieren, haben wir durch "Fit für die Zukunft" dramatisch umgewälzt. Es ist also neu, dass die Teams so autonome Entscheidungen treffen sollen. Ich persönlich glaube daran, dass das der einzig sinnvolle Weg ist. Aber da gehen die Meinungen (ich weiß: Auch unsere!) weit auseinander und das hat dann nichts mehr mit meinem Fachgebiet direkt zu tun.   Liebe Grüße und bis bald! Alper ... Mehr anzeigen

@jjunker  schrieb:   Mit dem Vorgehen erhalten diese 10 Kanzleien einen großen Einfluss.  [...] Wie werden diese 10 denn ausgesucht? [...] Meine Frage zielt eher auf die Größe der Kanzleien und deren Organisationstrukturen ab. Gibt es da einen "Pool" an ausgewählten Musterkanzleien/Partnerkanzleien oder wird dort zufällig ausgesucht, ein Kriterienkatalog über die Daten gelegt welche zu den Kanzleien bekannt sind?    Setzt sich später mal ein Team interdisziplinär/abteilungsübergreifend hin und erstellt Prozessablaufpläne --> How to / Best practise.  Hallo @jjunker,   auch wenn das zwei Fragen sind, antworte ich nur einmal, weil die Antwort immer lautet: Das kommt darauf an.   Ganz grob gesagt, geht es um diese Frage, um zu entscheiden, wie wir die Teilnehmer:innen aussuchen.   Handelt es sich um ein Thema bei dem wir Impulse wollen oder glauben wir die Antworten schon zu kennen und wollen überprüfen, ob die Idee für "alle Mitglieder" tragfähig ist?   Je mehr Offenheit für Impulse, desto "spitzer" die Zielgruppe (zukünftig also bspw. auch hier in der Community...). Je mehr "Überprüfung", desto mehr "Repräsentativität" wird notwendig. Hierbei spielt oft auch die eingesetzte Methode eine ausschlaggebende Rolle (aber die hängt ja mit der obigen Frage stark zusammen).   Im Kern läuft es danach aber immer gleich. Es wird definiert, was die "Grundgesamtheit" ist. Also ALLE mit denen wir für dieses spezifische Thema sprechen möchten und die wir "greifen" können (meint: Wir haben Kontaktdaten, Einwilligungen, usw.). Je mehr Daten wir über unsere potentiellen Teilnehmer:innen haben, desto besser gelingt es uns, diese Grundgesamtheit zu bilden (im DATEV Panel können Sie bspw. bestimmte Merkmale ihrer Kanzlei hinterlegen, was es vereinfacht, zu entscheiden, ob ein Thema für ihre Kanzlei Relevanz haben könnte oder eben nicht.)   Aus dieser Grundgesamtheit wird dann eine zufällige Stichprobe gezogen. Es ist also egal, ob die Grundgesamtheit 40.000 Kanzleien ist oder ob die Grundgesamtheit "die Top-100 User der DATEV Community" lautet. Aus dieser Gruppe wird zufällig die Stichprobe X gezogen (z.B. 10 Personen / Kanzleien / usw.).   Gerade bei schwierigeren Zielgruppen kann diese Grundgesamtheit durch das DATEV Panel oder andere Quellen angereichert oder sogar ersetzt werden. Je nach Sachverhalt muss man dann überlegen, ob und wie die Ergebnisse gewichtet werden müssen.   Das ist aber nur der erste Schritt. So wird definiert wer angerufen bzw. angeschrieben wird. Im zweiten Schritt erfolgt ein sogenanntes "Screening." D.h. die potentiellen Teilnehmer:innen beantworten Fragen, auf die wir die Antwort (leider) noch nicht kennen. Da kann es z.B. sein, dass besonders kleine oder besonders große oder besonders mittelgroße oder besonders bunte Kanzleien "herausgefiltert" werden. Was genau gesucht bzw. gefiltert wird, ist stark vom Thema abhängig. Damit das nicht total willkürlich wirkt: Wenn es um die Weiterentwicklung der Funktion X geht, dann werden bspw. 5 Anwender:innen gesucht, die die Funktion seit mindestens 2 Jahren und mind. 1 mal pro Woche nutzen. Manchmal suchen wir aber auch Anwender:innen, die die Funktion früher mal genutzt haben und jetzt nicht mehr nutzen (z.B. um zu verstehen, warum das Produkt nicht überzeugen konnte).   Kurzversion:   1. Definition der Kriterien mit dem Team 2. Vorabselektion in Grundgesamtheit so gut wie möglich 3. Zufällige Stichprobe aus Grundgesamtheit 4. Alles was nicht durch 1. bis 3. abgedeckt wurde wird durch ein Screening abgedeckt. Und zur letzten Frage, ob sich danach ein interdisziplinäres und abteilungsübergreifendes Team zusammensetzt:   Ja. Immer. Wobei ich etwas einschränken muss: Die Produktteams sind interdisziplinär, d.h. abteilungsübergreifend (oder eher Produktteam-übergreifend) setzt man sich dann zusammen, wenn es den Produktverantwortlichen sinnvoll erscheint.   (Ob man hier ansetzen müsste, fragen Sie? Gute Frage! Zwingen kann man niemanden. Ich unterstelle, dass sich alle Mitarbeitenden der DATEV jederzeit hochmotiviert und zielgerichtet genau diese Frage stellen und wann immer sinnvoll das tun. Die Produkte sagen: Es passiert nicht oft genug ;-)) ... Mehr anzeigen

@einmalnoch  schrieb:   Meine erste Frage an die Abteilung wäre gewesen: "Was wollt Ihr damit erreichen?"   Hallo @einmalnoch,    das ist die typische erste Frage mit der wir (als Research-Team) immer beginnen. Ich nehme an, dass die auftraggebenden Kolleg:innen geantwortet haben:   "Kunden sagen uns immer wieder Dinge wie:   ‚Für jedes neue Feature, sei es eine Elsterfunktion, erfindet man einen neuen Programm Namen. Und schafft eine neue Abteilung.  Anstatt das ganze einfach in bestehende Programme zu integrieren.‘ (z.B. theo, in diesem Thread) Damit muss Schluss sein! Wir wollen herausfinden, wie eine konsistente Namensgebung für DATEV Produkte aussehen könnte, um die internen und externen Diskussionen fundiert beenden zu können. Eine Namensgebung, die unseren Mitgliedern und deren Mandanten ermöglicht, sich schnell und einfach in der DATEV Welt zurechtzufinden.“   Achtung, alles pure Spekulation. Will nur sagen, dass das Thema Namensgebung in meiner Erfahrung nicht unwichtig ist und immer wieder - auch in der Community - diskutiert wurde.   Sowohl die Teilnahmebereitschaft an der Studie, als auch die gegebenen Antworten (z.B. in den offenen Fragen) als auch die Bereitschaft noch einmal zu diesem Thema kontaktiert werden zu wollen (wird am Ende der Umfrage abgefragt), werden wichtige Indikatoren sein, um im Nachhinein zu sagen, wie die Studie insgesamt von den Mitglieder:innen angenommen wurde.   Aber wie gesagt: Ich glaube nicht, dass wir über eine konkrete Studie sprechen sollten. In meiner Wahrnehmung ist dieser Thread ja entstanden, weil berechtigte Wünsche der Community NICHT zu Kundeneinbezügen geführt haben und stattdessen andere Themen bearbeitet werden.   Es geht also eher um unseren Prozess und weniger um den Einzelfall. Da stecke ich auch nicht tief genug drin und möchte mich daher an konkreten Fragen zu dieser Studie nicht weiter äußern.   Viele Grüße Alper ... Mehr anzeigen

Hallo Ulf,   vielen Dank für diesen starken Impuls. Ich bin aus ebendieser Abteilung und kann die Frage sehr gut nachvollziehen.   Allerdings suche ich Ursachen gerne in den Systemen ("Wie wir Arbeit organisiert haben") und nicht in den Menschen (" ... sind die Mitarbeiter der Abteilung 'DATEV Research & Customer Insights' so weltfremd, dass sie nicht erkennen, wo für uns wirklich Verbesserungsbedarf besteht?")   Also die Kurzversion ist: Nein, bei uns ist niemand weltfremd. Sind alles feine und hochmotivierte Menschen.   Aber, und da muss ich natürlich zustimmen: Warum gelingt es uns noch zu wenig, die richtigen Themen aus Sicht unserer Mitglieder und deren Mandanten (und anderer Kunden) hinreichend gut zu berücksichtigen? Warum beschäftigen wir uns lieber mit der Namensgebung von Online-Produkten als mit den Themen X, Y oder Z?   Die Antwort lautet: Tun wir gar nicht. Dazu gleich mehr (1).   Aber die Frage ist dann: Warum beschäftigen wir uns dann nicht mit Thema X, Y oder Z? (2) & (3)   Und jetzt also die Antworten im Detail:   (1) Wie haben wir Arbeit organisiert? (in Bezug auf den Einbezug von Mitgliedern, Mandanten, usw. bzw. in Bezug auf Marktforschung)   Das Team "DATEV Research & Customer Insights" hat zwei primäre Funktionen.   a) Wir helfen den Produktteams dabei im Rahmen der Produktentwicklung jegliche Produktentscheidung "am Markt auszurichten." Hier arbeiten wir aber primär indirekt mit (wir nennen das "Lernbegleitung") und verlagern die Research Kompetenzen in die einzelnen Produktteams.   Mit anderen Worten: Wenn die Themen X, Y und Z von den Produktteams als wichtig erkannt werden, dann erfolgen auch dazu Einbezüge von Ihnen und Anderen, allerdings nicht von "DATEV Research & Customer Insights“, sondern direkt aus den Produktteams.   Das Team "DATEV Research & Customer Insights" tritt bei solchen Themen also nicht direkt auf, aber ist daran indirekt / begleitend beteiligt. Außerdem stellt das Team die notwendige Infrastruktur bereit, d.h. bspw. externe Dienstleister oder die Software, über die sie die Umfragen erhalten oder bspw. das DATEV-Panel, um nur einige Infrastruktur-Aspekte zu nennen.   Eine kleine Randnotiz an dieser Stelle: Ich möchte nicht den Eindruck erwecken, dass wir hier schon sehr weit wären. In vielen Produktteams stehen wir noch am Anfang oder haben noch keine eigene Research-Kompetenz im Team. In diesen Fällen tritt das Team "DATEV Research & Customer Insights" als "Backup" auf, aber - ehrlicherweise - gibt es viel mehr Teams als Personen, die kurzfristig helfen können, so dass manche Themen zu kurz kommen. (Daher halte ich persönlich den Aufbau von Kompetenzen in allen Teams für unabdingbare Voraussetzung...)   b) Das Team "DATEV Research & Customer Insights" hat neben den Produktteams noch weitere Auftraggeber, bspw. das zentrale Portfolio- und Anforderungsmanagement, die Kolleg:innen aus dem Marketing, dem Controlling oder der Geschäftsleitung und dem Vorstand. D.h. Auftraggeber, die keine eigenen Studien durchführen, sondern uns beauftragen, damit wir für sie bestimmte Dinge herausfinden. Bei solchen Themen arbeitet das Team also als "Inhouse-Dienstleister" für andere.   Mit anderen Worten: Das Team "DATEV Research & Customer Insights" hat keinen "eigenen" Research-Bedarf, sondern hilft anderen DATEV-Einheiten dabei, deren Research-Bedarf zu beantworten. Aber ja: Jeder Research nimmt einem anderen Research "Kapazitäten" weg (sowohl bei Ihnen als auch bei uns). Das ist uns bewusst, daher erfolgt eine Priorisierung der Themen: Wie wichtig sind die Antworten für eine Entscheidung aus Sicht von "Gesamt-DATEV"? Wie dringend werden die Antworten benötigt?   In diesem Zusammenhang muss ich auch nüchtern festhalten: Man kann nicht pauschal und vorab beurteilen, wie wichtig ein Thema von allen Mitgliedern empfunden werden wird. Offenbar gibt es Menschen in der DATEV, die das Thema für wichtig genug für ihre eigene Arbeit, aber auch unsere Mitglieder, halten. Wenn man bedenkt, wie viele solcher Studien wir durchführen und wie wenige davon derart aufstoßen (wie in diesem Fall bei Ihnen), finde ich schon, dass uns die Priorisierung bisher gut gelingt.   (2) Warum kriegen Sie das also so nicht mit? Sie haben nur die Umfrage zum Namenstest erhalten und nicht die Studie zum Thema X?   Ich versuche mich hier kurz zu fassen: Je nach Studientyp werden eine unterschiedliche Anzahl von Teilnehmenden benötigt.   Beispiel 1: Wenn wir verstehen wollen, wie ein Prozess genau funktioniert, dann besuchen wir bspw. 10 Kanzleien vor Ort über mehrere Stunden, beobachten dort das Arbeitsleben und interviewen die Kanzlei-Mitarbeitenden. Das reicht, um einen qualitativ hochwertigen Eindruck zu bekommen. Es ist eher die Antwort auf die Fragen: "Haben wir alles Wichtige berücksichtigt? Haben wir etwas übersehen? Woran müssen wir noch denken? Usw."   Beispiel 2: Wenn wir verstehen wollen, wie unsere Mitglieder insgesamt auf ein Thema reagieren, dann laden wir ca. 1.000 bis 5.000 (je nach strategischer Relevanz) Mitglieder ein, um sich zu beteiligen. Ähnlich wie in der Wahlforschung muss man hierfür keine Vollerhebung machen, sondern es reicht eine Stichprobe, die zufällig gezogen werden und hinreichend groß sein muss, um als repräsentativ zu gelten und statistisch belastbare Ergebnisse zu liefern.   Mit anderen Worten: Es ist um ein Vielfaches wahrscheinlicher, dass sie zu einem großen, strategisch wichtigen Thema befragt werden als zu den produktnahen Themen. (Achtung: Auch bei produktnahen Themen gibt es regelmäßig Umfragen, der Großteil im produktnahen Umfeld ist aber ähnlicher zu Beispiel 1 als zu Beispiel 2, denn es geht häufiger um "Verstehen" und weniger um "Quantifizieren.")   Eine Kurzzusammenfassung von (1) und (2): Nein, hier ist niemand weltfremd. Es werden Aufträge aus dem Haus bearbeitet, aber keine eigenen Aufträge gesucht. Methodisch ist es so, dass sie viel wahrscheinlicher mit "strategischen" Fragestellungen konfrontiert werden als mit produktbezogenen Themen.   Und jetzt habe ich doch wieder viel mehr geschrieben als ich eigentlich wollte, weil (3) ist mir am wichtigsten und in meiner Wahrnehmung eigentlich der Kern Ihrer Frage! 🙂   (3) "Ist ja alles schön gut. Aber hier in der Community schreiben wir uns die Hände wund und es passiert gefühlt gar nichts! Warum???????????????????????"   Wissen Sie, leider ist das ein wiederkehrendes Thema. Ich gebe zu, dass in meiner Arbeit die Community kaum eine Rolle spielt. Dafür gibt es eine Vielzahl an möglichen Gründen, auf die ich hier nicht eingehen möchte. Der wichtigste Punkt ist für mich aber: Wir wissen das. Und wir versuchen hier besser zu werden.   Beispielsweise hatte ich, gemeinsam mit @Stefanie_Herold, vor einiger Zeit das Experiment "DATEV Co.Create" gestartet. Die Idee war es, die DATEV Community und die Produktteams näher zusammenzubringen und so Research anzustoßen und/oder sogar zusammen mit der Community durchzuführen.   Achtung: Wir wollten die Produktteams mit der Community zusammenbringen. NICHT das Team "DATEV Research & Customer Insights." Das ist mir so wichtig, weil am Ende die Produktteams Produktentscheidungen treffen und auch treffen sollen und nicht eine zentrale Einheit als Engpass und Wissensinsel fungieren soll.   Das Experiment DATEV Co.Create haben wir leider wieder begraben müssen. Dafür gab es sowohl interne als auch externe Gründe - aber beides lässt sich mit den Worten "mangelhaftes Beteiligungsinteresse" zusammenfassen. Woran das liegt? Ja, wenn wir das so einfach sagen könnten...   Ein positives Schlusswort vielleicht? Wir kennen das Problem. Wir suchen nach einer zündenden Idee, damit es besser wird.   Und ich freue mich schon auf die Diskussion hier. Ich erwarte viel heiße und kontroverse Antworten. Ich erwarte, dass jeder Satz seziert und auf die Goldwaage gelegt wird. Ich mag das. Eine Sache vorneweg: Ich habe versucht so offen und transparent wie möglich die Ist-Situation zu beschreiben. Die Kernbotschaft soll sein: Wir wissen das und suchen nach einer Lösung. Meine Bitte an Sie lautet: Bedenken Sie immer, dass es nicht die "Schuld" von Einzelnen ist, dass die Situation so ist, sondern wir unsere "Arbeit so organisiert haben." Das heißt nicht, dass ich das gut oder schlecht finde, sondern ist zunächst nur eine Feststellung. Wenn wir etwas verändern wollen, dann helfen keine Schuldzuweisungen, sondern die Frage:   Wie müssten wir Arbeit stattdessen organisieren, damit es besser wird?   Vielleicht können wir darüber sprechen.   Liebe Grüße Alper #gerneDu   Edit: Wow, so ein langer Text, da ist viel in der Zwischenzeit geschrieben worden... ich habe das Wort "Teams" durch "Produktteams" ersetzt, damit in dem Abschnitt klarer wird, was ich meine. ... Mehr anzeigen

Da sind wir absolut im gleichen Boot. ... Mehr anzeigen

@metalposaunist  schrieb: Da DATEV bisher ein Konzept bei den Kundeneinbezugsmaßnahmen hatte (Pilotierer und Co.), die aber aus einer älteren Zeit stammen und auch @Alper_Aslan nicht mehr vollständig überzeugen können (ich hoffe, das ist richtig @Alper_Aslan?) geht DATEV ganz neue Wege, die aber erstmal ausprobiert werden müssen, ob und wie erfolgreich sie werden und erst danach kann man daraus ein Konzept bauen, dass man auch auf andere Bereiche außer dem Hilfe Center übertragen kann. Fast 🙂   Ich zweifle nicht an den alten Wegen. Die sind gut und richtig. Ich sehe aber auch, dass die alten Wege unnötige Barrieren aufbauen, die uns - möglicherweise - daran hindern, dass wir an anderen Stellen in den pragmatischen Dialog mit MitgliederInnen treten, ihre Rückmeldungen richtig einordnen und hinreichend wertschätzen. Insofern war es mein Anliegen neue, zusätzliche Wege auszuprobieren. Aber @Stefanie_Herold und ich haben schon die nächste Idee, was wir als Nächstes ausprobieren möchten.   Liebe Grüße und schönes Wochenende! Alper ... Mehr anzeigen

Hey Daniel,    ich bin nicht gegen "Rahmen setzen" - aber Rahmen sind eben nur bedingt eine Antwort. Wenn es für alles einen Rahmen gibt, wird es möglicherweise zum "starren Korsett." Da gilt es den Rahmen zu definieren und gleichzeitig genügend Raum für Flexibilität zu lassen. Es ist wie ein Pendel, mal etwas zu viel, mal etwas zu locker.   Viel mehr mag ich Transparenz und Kommunikation.   Aber das weißt Du ja... 🙂   Viele Grüße Alper     ... Mehr anzeigen

Da gehe ich mit. Nicht jeder muss das können. Es reicht, wenn einzelne aus den Teams das können.   Aber: Offenbar kann das nicht jedes Team. Oder: Irgendetwas anderes hindert sie daran, so zu agieren, wie Lukas.   Und eine Hypothese könnte lauten: Wenn man ihnen diese Bühnen baut und sie auf dem Weg begleitet, dann wird ihnen das auch immer besser gelingen. Positive Beispiele wie Lukas können dabei natürlich auch als Orientierungshilfe dienen. ... Mehr anzeigen

Danke, Rahmenbedingungen ist ein gutes Wort. "Rahmenbedingungen innerhalb derer autonome Entscheidungen getroffen werden können." An so etwas arbeiten wir auch. Das kann ich bestätigen 🙂   Aber der Punkt ist ja immer: Wie eng sind diese Rahmenbedingungen?   Lustigerweise werden hier in der Community meistens die KollegInnen gelobt, die auf irgendeine Art und Weise eine Rahmenbedingung gebrochen haben, d.h. eine interne Regel "verletzt" haben. Gleichzeitig fordern wir hier jetzt mehr solcher Rahmenbedingungen.   Genau diese Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass sie "konsistent" wirken, aber gleichzeitig "Luft zum atmen lassen", ist eine Kunst, die wir aktuell üben. Zu enge Rahmenbedingungen sind ein starres, unflexibles Korsett - zu lockere Rahmenbedingungen wirken "willkürlich" und "jeder macht, was er will."   Ein guter Mittelweg - aus meiner Sicht - ist die Entscheidungsträger mit den notwenigen Kompetenzen auszustatten, damit sie die Rahmenbedingungen autonom einhalten können. Es also weniger "Governance" braucht und trotzdem Konsistenz entsteht.   Vermutlich sind das nur Pendelbewegungen. Mein Eindruck ist, dass wir früher viel zu stark in die eine Richtung geregelt haben (alles war geregelt). Jetzt aktuell tendieren wir zu "alles ausprobieren." Und deswegen wiederhole ich mich gerne: Wir werden irgendwann wieder konsolidieren (müssen).   Ich persönlich glaube, dass in der dezentralen Kompetenzentwicklung ein Schlüssel liegt. Aber ich wiederhole mich 🙂   ... Mehr anzeigen

Ich habe damals im Thread "Kundeneinbezug" (den @andreashofmeister vorhin erwähnt hat) geglaubt eine Antwort zu kennen. Heute würde ich das, was ich damals geschrieben habe, so nicht mehr schreiben. Es war definitiv nicht die richtige Antwort. Aber damals dachte ich, dass es die richtige Antwort sei.   Wir, als DATEV, haben uns nach langem internen Ringen, zu DATEV Ideas durchgerungen. Wie gut das in der öffentlichen Wahrnehmung funktioniert, kann man auch hier nachlesen. Wir hielten das - und manche halten das noch immer - für "die richtige Antwort."   Wer glaubt heute die "richtige" Antwort zu kennen, kann sich gerne nach vorne begeben und die Antwort geben. Nur die Zeit wird uns zeigen, ob es funktioniert hat oder nicht (und wenn nicht: Warum nicht).   Ich kenne die richtige Antwort leider nicht. Meine beste Antwort heute ist: Wir haben viele (gute?) Ideen, die wir ausprobieren möchten. Und irgendwelche davon - die wirksamsten - sollten wir fortführen. Das führt aktuell zu einer Explosion von "Experimenten" (vermutlich bald das neueste Unwort...) und dem Eindruck, dass wir keinen Fokus hätten. Vermutlich werden daher auch die Experimente wieder weniger werden 🙂   Man könnte auch sagen, dass ich doch glaube, die richtige Antwort zu kennen: "Wenn wir davon ausgehen, dass es sehr unterschiedliche Menschen, Situationen, Kontexte, Erfahrungen, usw. gibt - d.h. alles sehr komplex ist - dann kann niemand die richtige Antwort kennen. Man kann immer nur Orientierung geben, ausprobieren, adaptiv anpassen." Und das ist aktuell mein Weg. Der Weg der dezentralen Entscheidungskompetenz. Wir sprechen in ein paar Jahre nochmal - vielleicht glaube ich dann noch daran. Vielleicht an etwas anderes. Wer kann das schon wissen? (Wer das kann, sollte heute lieber den Weg vorgeben!) ... Mehr anzeigen

@ManfredLener  schrieb:   M.M. nach wäre also als erste Frage zu klären: wer sind meine Kunden (und wer nicht) und kann ich diese mit einer umfänglichen Lösung von meinem Produkt überzeugen?   Dieser Ansatz scheint in den Hintergrund getreten zu sein. Ja, diese Frage bleibt hochrelevant. Und nein, sie ist definitiv nicht in den Hintergrund getreten. Die Frage wird nur schwieriger zu beantworten, weil sie nicht mehr pauschal beantwortet werden kann.   Wir sind eine Genossenschaft und haben - auch deswegen - einen starken Fokus auf das Mitglied. Gleichzeitig arbeiten "Anwender" mit dem Produkt von denen der Großteil nicht Mitglied ist (seien es Angestellte bei einem Mitglied, seien es Mandanten oder auch Privatpersonen). Bei jedem Produkt - nein, bei jeder Entscheidung - stehen viele Fragen rund um unsere "Kunden" im Fokus, beispielsweise:   Wer ist dein Anwender? (Person / Bedürfnisse / Erwartungen) Welche (Arbeits-) Ziele verfolgt er? (Ziele) Wie arbeitet er heute? (Prozess) Wie ist sein Blick auf die Welt? (Mentales Modell) Wie sieht sein Alltag mit deinem Produkt aus? (Nutzungskontext) Welche Erwartungen hat er an dein Produkt? (Erwartungen) Wo drückt heute sein Schuh? (Probleme) Usw. Gut, jetzt suggeriere ich, dass wir IMMER so entscheiden. Das stimmt natürlich nicht. Sonst wäre ich jetzt nicht hier und würde diese Diskussion führen müssen. Dann bräuchte es auch kein solches Experiment 🙂   Auch hier müssen wir uns also irgendwo in der Mitte treffen und können absolutistische Aussagen so nicht stehen lassen 😉 ... Mehr anzeigen

@Michael-Renz  schrieb:   Aus Kundenperspektive stellt sich bei der o.a. Frage nach Diversität / Verzetteln zwischenzeitlich m.E. die Frage, ob Ihr noch den richtigen Fokus habt.   Hier ist für mich die wichtigste Frage indirekt enthalten.   Wer ist dieses "ihr"? Und wer definiert den "richtigen Fokus"?   Ja, wir könnten mehr steuern, zentral vorgeben, wer sich wie in welcher Form - bspw. in der Community - beteiligen muss. Dann würde es "professioneller strukturiert" wirken. Gleichzeitig würden wir so auch "ausführende Roboter" züchten.   Je mehr wir zentralistisch vorschreiben und entscheiden, desto mehr wird es einheitlich wirken. Desto eher wird es aber auch "aufgesetzt" sein ("jeder muss, ob er will / kann oder nicht!") und desto eher werden auch wieder Textbausteine entstehen.   Meine (!) Idealvorstellung ist dezentrale Entscheidungskompetenz. "Alle Mitarbeitenden sehen den Einbezug der externen Referenz als Selbstverständlichkeit." Der Weg dorthin ist lang, steinig, holprig, voller Irrwege... aber wir lernen mit jeder Abweichung vom vorgezeichneten Weg.   Wir entwickeln Entdecker statt Roboter 😉   Ok, das ist natürlich alles nur eine theoretische Unterscheidung: In der Praxis liegt die Wahrheit irgendwo dazwischen 🙂 ... Mehr anzeigen

Und manchmal hilft Ironie bei Veränderungen. Und manchmal nicht. 😛   Ich formuliere es mal so:    Die offiziellen (!) Textbausteine wurden meines Wissens schon vor einiger Zeit abgeschafft. Dass es weiterhin Menschen gibt, die sich nicht sicher sind, wie sie kommunizieren sollten und dürfen (!), sorgt mit Sicherheit dafür, dass weiterhin Textbausteine existieren oder (!) Menschen Texte von anderen Menschen "kopieren, um sich nicht falsch auszudrücken." Alternativ werden so viele Schleifen gedreht, bis man einen Text endlich veröffentlicht, dass es sich am Ende halt wie ein Textbaustein liest. Wenn viele Autoren mitschleifen, dann bleibt meistens nur noch ein kantenloser (und dadurch auch wenig aussagekräftiger) Textbaustein übrig.   Ich kann zumindest versichern, dass keiner meiner letzten drei Texte mit irgendjemandem außer mir selbst abgestimmt wurde - vermutlich sieht man ihnen das an 🙂   Aber für mich passt das auch zum Experiment hier: Diese Kompetenzen sind ja in der Regel nicht "gottgegeben", sondern entstehen durch Übung und Erfahrung. Wer etwas mehr über mich weiß - also über das letzte Jahr meiner Arbeit - hat mitbekommen, dass ich mich zu 100% verändert habe. Früher war ich "Experte für User Experience / Research (Kundeneinbezug)". Heute bin ich Lernbegleiter für genau das gleiche Thema.   Im Kern heißt Lernbegleitung: Ich nehme mich selbst zurück, damit andere Menschen die Kompetenzen entwickeln, die sonst nur ich (und ein paar andere Menschen mit der gleichen Rollenbeschreibung) haben. Also nicht mehr ich muss den Kundeneinbezug machen, sondern jeder "Lernende" entwickelt diese Kompetenzen selbst. Und ich begleite sie im Alltag, d.h. helfe ihnen dabei, dass sie sich öffnen und beginnen Fragen zu stellen statt Lösungen zu formulieren, dass sie lernen, eine gute von einer weniger guten Frage zu unterscheiden und lernen zuzuhören. Natürlich auch, wie man dann die Ergebnisse interpretiert und wie man Entscheidungen kommuniziert.   Und genau so verstehe ich auch dieses Experiment. Wir begleiten Menschen im Umgang mit dem Einbezug der Community - so lange, bis sie uns nicht mehr brauchen. Dann haben wir irgendwann ganz viele Menschen, die das können und brauchen auch keinen Alper mehr (Lukas darf trotzdem weitermachen!) 🙂 ... Mehr anzeigen

Witzig, dass Du das sagst, Andreas.   Die Wahrheit ist: Für mich ist der Ort (also beispielsweise "die Community"), an dem ihr bzw. andere Nutzer, Mitglieder, Kunden einbezogen wird, nicht so wichtig (im Sinne von "egal" - also weder wichtig noch unwichtig).   Wichtig sind mir zwei Dinge:   1. Ehrliches Interesse an der externe Perspektive 2. Wertschätzung der externen Perspektive   Intern kommt noch ein dritter Punkt hinzu:   3. Kompetenz, um einen wertvollen Impuls von einer belastbaren Marktaussage unterscheiden zu können.   Ich muss den obigen Gedanken aber noch einmal gerade rücken, damit er nicht falsch verstanden wird: Auch wenn mir der Ort des Einbezugs nicht wichtig ist, dann bedeutet das trotzdem nicht, dass wir Orte ignorieren können. Wir haben eine sehr gut funktionierende Community mit großartigen Impulsgebern. Ich schätze eure Impulse hier sehr und ich möchte daran arbeiten, dass eure Impulse ernstgenommen werden (1) und Wertschätzung (2) erfahren. Dazu gehört auch eine transparente Kommunikation über "wir haben Dich wahrgenommen" / "wir wollen deinen Impuls noch besser verstehen und auch mit anderen diskutieren" / "wir haben den Impuls geprüft" / "das passiert mit dem Impuls aus dem und dem Grund bis dann und dann." Und dann muss das natürlich auch noch passieren (können) 🙂   TL;DR: "Wenn Community-Einbezug, dann aber richtig!" Das Halbgare stört nicht nur Euch 😉 ... Mehr anzeigen

Guten Morgen Zusammen,   das wünsche ich mir auch! Jetzt bin ich zumindest wieder hier involviert - wenn auch eher indirekt.   Wie heißt es so schön: Bühnen für Andere bauen und ihnen selbst die Möglichkeit geben, hier zu agieren. Statt selbst zu leuchten, andere zum Leuchten zu bringen.   Solange nur Einzelne auf die Bühne gehen, egal wie sie heißen, bleibt unser Problem das Gleiche. Vor ein paar Jahren hat ein gewisser Alper Aslan der Community anscheinend Hoffnung gemacht, heute anscheinend ein Lukas Rudolph. Es bringt aber nichts, wenn wir diese Menschen klonen. Und auch nicht, wenn wir 10 Lukase haben.   Wir brauchen 8.000 Mitarbeitende, die alle das gleiche Selbstverständnis entwickeln: "Es ist gut und richtig, wenn wir sehr früh - bei jeder Fragestellung - völlig selbstverständlich mit Anwendern / Mitgliedern / Kunden interagieren."    Ich nenne das Marktorientierung und meine damit, dass jede Entscheidung am Markt ausgerichtet werden könnte statt an "internen Referenzen" ("wir denken so...", "wir glauben das...", "wir müssen aber..." "unsere Planung ist..." --> rein interne Sichtweise). Und an diesem Thema arbeite ich weiter.   Co.Create ist hierbei ein wichtiges Experiment, um möglicherweise Fortschritte zu machen. Oder aber: Um intern Transparenz darüber zu erzeugen, warum es nicht mehr Teilexperimente werden, oder auch warum nicht jedes Produkt sich für DATEV Ideas öffnet, usw.   Auch wenn ich ein großer Fan offener und transparenter Kommunikation bin, manche Dinge müssen wir hinter der Bühne regeln - und da gibt es auch noch einiges zu tun. Wenn ich hier leise bin, dann bin ich woanders laut.   Viele Grüße Alper ... Mehr anzeigen

Fragst Du, "ob das so ist" oder "ob das nicht eine der Aufgaben sein sollte"?   1. Nein 2. Jein   Zur Erklärung von 2.: Ja, aber es gibt so viele Dinge, die diese UX Menschen "machen müssten" --> Eine Lösung, wo sich jeder Mitarbeitende der DATEV als "UX-Mensch" versteht, wäre mir lieber... Am Ende ist es doch egal wessen Aufgabe das ist... ich glaube, dass diese "Wessen Aufgabe / Verantwortung ist Kundenorientierung?" Frage uns in das Dilemma führt. Es ist unsere gemeinsame Aufgabe. Da darf sich niemand rausnehmen.   Am Ende ist es für mich daher eine Frage des Systems: Was können wir tun oder lassen, damit jeder Marktkontakt zu einer Lernumgebung für uns wird? Würde ich promovieren, wäre das heute mein Thema. ... Mehr anzeigen

Wichtig finde ich den Begriff der Lernumgebung.   Die Dynamik von Märkten (doppelte Kontingenz, d.h. Wettbewerb, Alternativen auf beiden Seiten) schafft eine ebensolche Lernumgebung.   Und das war sein Aufhänger für „Euch war langweilig.“ Offenbar hat er viel BWL-Geschwurbslel gehört, warum wir uns angeblich verändern müssen, aber empfand nichts davon als hinreichende Begründung.   Akzeptable Begründungen wären für ihn die Dynamik von Märkten gewesen (Wettbewerb, Kunden, usw.) Als dann die Diskussion rund um „Wegfall von Vorbehaltsaufgaben“ und „Wir müssen steigende Gehälter finanzieren“ begann, war er aus meiner Sicht zufrieden.   Ergänzung: So kam er auch auf Ghettosprache. Unsere Begründungen seien unpräzise als ob wir hoffen, dass uns niemand versteht, weil wir es selbst nicht klar ausdrücken können (und vielleicht gar nicht wissen, warum wir uns verändern).    Schön war dann seine Frage:   “Wo auf diesem DigiCamp wird die Frage diskutiert ‚Wie können wir uns auf einen Markt vorbereiten?‘“    Solange wir die falschen Fragen diskutieren, bleibt das DigiCamp ein Kaffeekränzchen. So Gerhard.   ... Mehr anzeigen

Guten Morgen,   gerne Alper, das ist der Vorname.   Ja, das Verständnis ist schon richtig. Gerhard Wohland unterscheidet die Vorderbühne und die Hinterbühne indem er sagt, dass die Vorderbühne der sichtbare Teil des Verhaltens ist, aber dahinter Werte als Kraftfelder wirken, die unsichtbar sind (Hinterbühne). (Von anderen oft auch als "Mindset" oder "Kultur" bezeichnet.)   Beispiel 1: "Ein Mensch kann Interesse an seinen Kollegen auf der Vorderbühne 'vorspielen', und trotzdem keinen Wert auf sie oder ihre Meinung legen (Hinterbühne)."   Beispiel 2: "Eine Führungskraft kann die Ideen seiner Mitarbeiter einsammeln und sagen, dass diese wertvoll seien (Vorderbühne) und doch eigentlich diejenigen Dinge am Ende tun / entscheiden, die in den eigenen Kram passen (Hinterbühne)."   Und das meint er auch mit "Wir können nur das Verhalten beobachten." Es gibt aber auch in der Regel indirekte Indikatoren für die Hinterbühne, die man beobachten kann, bspw.   1. Auf der Vorderbühne applaudieren alle bei einem Vortrag des Managements zum Thema X. Wie sprechen sie am Kaffeeautomaten darüber? 2. Alle sagen, dass sie den Arbeitgeber toll finden. Wie hoch ist der Anteil derer, die bei der Essensausgabe trotzdem nicht stempeln / zahlen? 3. Alle sagen, dass … Wie hoch ist der Anteil derer, die nach exakt 8 Stunden ausstempeln? Oder: Wie hoch ist der Anteil derer, die systematisch zur "vollen Minute" ausstempeln?   Das sind nur Beispiele. Ich will damit sagen: Man kann auch die Hinterbühne beobachten - in der Regel aber nur indirekt. Und man kann über Regeln, Strukturen, usw. nur die Vorderbühne beeinflussen. Was man aber nicht kann, ist, dass man "von außen" die Werte der Menschen verändert. Das kann nur jeder selbst. Man kann die "Hinterbühne" nicht durch Steuerung verändern. Im Zweifel provoziert man Heuchelei.  Das ist auch der primäre Grund, warum ich jegliche Arbeit am Menschen für übergriffig und überflüssig halte.   *** Warum hatte ich den missverständlichen Exkurs gewählt? Die Frage war zu "Querdenkern, die am System arbeiten" - und "das System wehrt sich!" - und "Wie kann man diese Veränderungswilligen schützen?"   Und da wollte ich meine eigene Geschichte als vermeintlicher "Querdenker" (ich mag auch Andersdenker mehr) einbringen.   Aber vorab:   Ich interpretiere die Hinterbühne auch als "informelle Struktur." Ich kann also auf der Vorderbühne, d.h. sichtbar für das ganze Unternehmen, kommunizieren. Oder ich nutze die "Hinterbühne" (eigentlich meine ich: informelle Struktur), um meine Gedanken dort einzubringen ("4-Augen-Gespräche"). Das war etwas unpräzise. Sorry!   Mir ging es um den Begriff des "Querdenkers", der dann "Widerstand spürt" oder wo "sich das System wehrt." Die Frage war, wie man diese "veränderungswilligen" Menschen schützen könne.   Wichtig: Alle Menschen handeln intelligent im Rahmen des Systems.   Es gibt also nicht "Veränderungswillige" und "Beharrer", sondern es gibt Gründe im System, warum die "Unwilligen" auf ihrer Position beharren. Welche systemischen Gründe gibt es dafür? Das ist die bessere Frage.   Und jetzt zu meiner Geschichte als vermeintlicher Querdenker: Früher habe ich bspw. über Blogbeiträge - sichtbar für alle DATEV Mitarbeiter (Vorderbühne) - Ideen zur Weiterentwicklung des Unternehmens diskutiert. Das wurde (manchmal) als "Querdenken" wahrgenommen und führte zu Widerstand. Heute nutze ich dafür das informelle 4-Augen-Gespräch (fälschlicherweise als Hinterbühne bezeichnet) mit den verantwortlichen Teams. Das ist unsichtbar für den Rest der Organisation, aber der Widerstand ist deutlich geringer geworden. Die Wirksamkeit ist erhöht. Für mich persönlich ziehe ich das Fazit: "Ich handle systemisch intelligenter und bin dadurch wirksamer."   Und das meine ich auch mit "Die Organisation verpasst eine Chance, um zu lernen." Sie sieht auf der Vorderbühne einen "schweigenden" Alper und interpretiert: "Man hat ihn zum Schweigen gebracht. Besser wir halten auch die Klappe!" Die Organisation sieht ja nicht, dass ich mich in vielen Themen weiterhin zumindest punktuell beteilige.   Hoffe das hilft?   ... Mehr anzeigen

@dmerkel  schrieb: -  Die Systemtheorie verstehe ich als eine Theorie, die    das System, seine Leistungsfähigkeit, seine Stärken, seine Schwäche zunächst    ohne (!) den Menschen betrachtet.  Hallo Zusammen, die Systemtheorie definiert Dinge auch darüber, was sie nicht sind. Man kann also ein System nicht ohne seine Umwelt betrachten. Es geht immer um die Wechselwirkungen zwischen "innen" und "außen." Und die Menschen der Organisation handeln in der Definition außerhalb des Systems, d.h. man betrachtet die Wechselwirkung (Kommunikation) zwischen dem System "DATEV" und einer Umwelt "Mitarbeiter der DATEV."   Ein einfacher Satz lautet: "Menschen handeln intelligent im Rahmen des Systems."   Nehmen wir ein Beispiel: Wenn wir eine Mehrjahres-Roadmap der DATEV veröffentlichen und alles daran ausrichten, dann werden alle Mitarbeiter versuchen, das versprochene Ziel um jeden Preis einzuhalten. Klingt gut?   Ist es auch. Außer es passieren Dinge, mit denen man nicht gerechnet hat. Und die passieren ständig. Beispiel: Kunden haben Anmerkungen / Probleme damit 🙂   Ein "Flurfunk" bei der Deutschen Bahn lautet: "Die Bahn könnte reibungslos fahren, wenn nicht die Passagiere wären." Man kann versuchen alles zu planen und zu optimieren ("Steuerung"), aber irgendwann stößt man auf die Wirklichkeit (das "Außen").   @dmerkel  schrieb:   - Wie kann man wirklich am System (Hinterbühne) arbeiten? - Was passiert mit dem System, wenn "Querdenker" beginnen am System   zu arbeiten? - Bleibt das System dann stabil?  - Wie wirkt sich das Immunsystem aus? Jedes System wehrt sich! - Wie kann ich die "Veränderungswilligen" schützen? - Wie kann ich die "Mehrheit" in die Arbeit am System mitnehmen?    Arbeit am System ist aus meiner Sicht ganz einfach - man muss nur zwei Fragen immer wieder stellen:   Was können wir tun oder lassen, um 1. die Menge der Überraschungen, die wir produzieren, zu erhöhen? ("Innovation") 2. die Menge der Überraschungen, die wir aushalten und auf die wir adäquat reagieren können, zu erhöhen?  ("Anpassungsfähigkeit" / "Reaktionsfähigkeit")   *** Ein Bild das mir zur Orientierung gut gefällt ist das "Pfirsich-Modell" - oder einfacher: Man sollte Organisationen nicht von oben nach unten denken, sondern von außen nach innen.   Konkret:   Außen, in der Peripherie (der "Pfirsich-Schale") ist die "Umwelt" der DATEV. Also all die Kontaktpunkte zum "Markt" (Kunden, Wettbewerber, Politik, usw.). Dort entstehen Erfahrungen rund um Wünsche, Probleme, usw. - quasi alle "Überraschungen." Dinge, die man nicht wissen konnte, sonst hätte man es ja gleich richtig gemacht und auf die man jetzt reagieren sollte.   Im Inneren, dem "Zentrum" (dem "Kern"), gibt es keinen direkten Kontakt zur Umwelt. Dort entsteht kein oder nur indirektes Wissen.   In tayloristischen Organisationen - also quasi allen historisch gewachsenen Unternehmen - existiert ein starkes Zentrum. Also "Steuerungseinheiten", wie bspw. Stabstellen oder "Gremien" mit großer "Macht" (Veto-Rechte, Vorgaben, usw.), die aber selbst nur über gar keinen oder wenig Kontakt zum "Außen" verfügen. Dennoch steuern sie die Organisation, d.h. treffen Entscheidungen, obwohl andere näher am "Außen" sind. Oder sie definieren Regeln, Prozesse, Entscheidungswege, usw.   Demgegenüber gibt es Einheiten in der Peripherie, die jegliche Marktreaktion direkt oder indirekt zu spüren bekommen, aber selbst nur wenige Entscheidungen treffen können, bspw. Service, Außendienst - und gewissermaßen auch "Kundeneinbezug" (auch wenn es formal eine "Zentrum-Einheit" gewesen ist).   Bei uns lag irgendwo zwischen diesen beiden Dimensionen das "Wertschöpfungsteam." Sagen wir im "Fruchtfleisch." Die mussten mit der Steuerung des Zentrums arbeiten und benötigten das Wissen der Peripherie. Das war in Summe sehr ungünstig. Diejenigen, die die Wertschöpfung liefern müssen, wurden von zwei Seiten "bearbeitet" - unter Umständen mit widersprüchlichen Vorgaben.   Das meint Gerhard Wohland auch damit, wenn er sagt, dass "die Organisation verblödet."   Die gute Nachricht lautet: Genau diese Stärkung der Peripherie ist eines, wenn nicht das wichtigste, der Ziele von "Fit für die Zukunft."    Wir sind also auf dem richtigen Weg. Die Vision ist da. Der Weg in der operativen Umsetzung ist aber bestenfalls begonnen. "Schritt für Schritt" höre ich häufig.    Ich mag eher "Wenn die Einsicht existiert, dann kann man auch schlagartig alles auf den Kopf stellen." Aber das ist natürlich in einer Organisation voller Regeln - und auch externer Einflüsse (Satzung, Gremien, usw.) - gar nicht so einfach.   *** Und in diesem Zusammenhang wichtig: Das System ist nicht die "Hinterbühne." Vielmehr wird ein System wie eine Theateraufführung beschrieben: Schauspieler führen auf der Vorderbühne ein Schauspiel auf. Sie agieren nach dem Drehbuch. Ob sie das Stück aber gut oder schlecht finden, was hinter der Bühne gesprochen wird, ob an Stühlen gesägt oder gerückt wird, was die Schauspieler wirklich denken, all diese Dinge und noch viel mehr, ist für den Zuschauer von außen nicht sichtbar.   Achtung: Der Begriff der "Hinterbühne" ist nicht negativ! Im Gegenteil, die Hinterbühne ist das Rückgrat einer Organisation. Die Vernunft im Unsinn. Der "Staat im Staat."   Konkret bedeutet das: Der Drehbuchautor ("das Zentrum") hat zwar etwas definiert, aber das halte ich für Quatsch und mache das doch anders. Entweder sichtbar (Vorderbühne, "Rebellion") oder eher unsichtbar ("Hinterbühne"). Es ist eigentlich ein Zeichen von Intelligenz der Peripherie. Die Hinterbühne verhindert den Kollaps des Systems. In unserem Beispiel von oben könnte also bspw. ein Wertschöpfungsteam eine intelligente Entscheidungen "gegen die Vorgabe vom Zentrum" treffen, weil man dadurch einen Mehrwert für das "Außen" erwartet. Das ist also noch kein "Querdenken", sondern einfach eine intelligente Reaktion der Hinterbühne.   *** Aber die Frage zum "Querdenker" war vermutlich anders gemeint.   Dieser Andersdenkende arbeitet erst einmal nicht direkt am System. Denken ist noch nicht Veränderung. Ich war früher oft selbst in dieser Rolle und habe primär die Vorderbühne bespielt. Ohne formale Macht ein auswegloser Versuch.   Heute agiere ich lieber auf beiden Ebenen:   1. Vorderbühne: Ich verändere das, wofür ich formale Macht habe. Konkret ist das das Thema "Lernbegleitung für Kundeneinbezug." Wer eine meiner beiden Sessions beim DigiCamp besucht hat, wird nachvollziehen können, was ich damit meine. Durch meine Arbeit stärke ich die Autonomie der Peripherie und erhöhe den Marktkontakt derjenigen Einheiten, die Entscheidungen treffen statt Wissen in einer zentralen Stabstelle zu sammeln. Dazu gibt es bald auch einen Podcast, den ich bei Interesse gerne hier teilen kann.   2. Hinterbühne: Für andere systemische Veränderungen bespiele ich die Hinterbühne und überlasse es der Intelligenz der Kollegen, etwas mit den Impulsen anzufangen. Die Methode "Brechstange auf der Vorderbühne" hat sich als nicht so gut erwiesen ("Das System wehrt sich"). Wobei mir manche Kollegen sagen, dass mein neues Verhalten zwar "wirksamer" sei (sehe ich auch so!), aber die Organisation so auch eine Chance verpasst, um am Fallbeispiel zu lernen. Darüber denke ich noch nach.   *** Nachträgliche Ergänzung: Die Hinterbühne, oft auch fälschlicherweise mit "Kultur" gleichgesetzt, kann sowohl Veränderung unterstützen als auch "sich wehren." Und dabei ist es wichtig, dass man erkennt: Es sind nicht die Menschen, oder deren "Böswilligkeit", sondern - im Gegenteil - ihre systemische Intelligenz, die dafür ursächlich ist (und sei es nur, um die eigene Haut zu retten). Will man also Veränderungen bei Menschen erreichen, muss man das System verändern, damit Freiraum für neue Handlungen entsteht. Ein "Rumdoktern" am Menschen (bspw. über "Führungsleitlinien") führt zu einem geänderten Verhalten auf der Vorderbühne, aber nicht wirklich zu einer echten Änderung im oft zitierten "Mindset." Diese "Einstellung" kann nur jeder für sich selbst hinterfragen. Kann es durch Erlebnisse reflektieren und nur für sich verändern. Man könnte auch sagen: "Wer an Menschen arbeitet, verändert nur das Schauspiel auf der Vorderbühne."  ... Mehr anzeigen

Ich habe das ganze Wochenende über Customer Journeys mit Ihnen philosophiert und warum dadurch alles besser wird und es brauchte genau einen Link und ich denke #SchachMatt. Das ist eine Customer Journey! Der eine erzählt vom goldenen Pferd und der Kunde erlebt etwas völlig anderes. Danke für diese Lektion. Ich werde diese Geschichte intern noch vielen Menschen erzählen.  ... Mehr anzeigen

Hmm. Ja, das beschreibt ein Kernproblem auch aus meiner Sicht auf hervorragende Art und Weise. Danke für den Link! ... Mehr anzeigen

Guten Morgen Sven,   Danke für deinen Hinweis bzw. deine Idee. Ja, mit ProCheck könnten wir einiges machen. Ich spreche mal mit den Kollegen.   Allerdings bemerke ich jetzt, dass "Kundenprozesse" zu kurz greift. ProCheck beschreibt den Arbeitsprozess. Die Customer Journey nimmt den Arbeitsprozess und links, in der Mitte und rechts davon auch noch ganze Abschnitte, bspw. Beschaffung, Ersteinrichtung, Außendienst-Kontakt, Service-Kontakt, Suche in der Info-DB, usw.   Es geht also nicht nur um den Arbeitsprozess, sondern um das ganzheitliche Kundenerlebnis im Produktlebenszyklus.   Die Prozesse aus ProCheck könnten eine gute Anfangsbasis sein, greifen aber insgesamt zu kurz. Außerdem betrachten sie ja eher die "technischen" Prozesse und Workarounds, und viel weniger völlig menschliche Bedürfnisse (Angst, Verärgerung, Frustration, Langeweile, Stress, usw.).   *** Ich mache mal ein Beispiel aus einer anderen Branche: Ein Hausbesitzer hat einen Wasserschaden am Haus. Sein Versicherer hat eine neue Servicestrategie entwickelt: "Scheck & Weg." Wer im Service anruft erhält folgenden Service: Der Mitarbeiter entschuldigt sich, die Schadenssumme wird innerhalb von 2-3 Tagen ausbezahlt und um alles andere kann sich der Hausbesitzer selbst kümmern (keinerlei Vorgaben).   Die Umfrageergebnisse des Versicherers zeigen: Die Kunden sind hochgradig zufrieden. Zitate wie "Mir wurde sehr schnell geholfen!" fallen.    Betrachten wir diese Reise (Customer Journey) mal aus der Sicht des Hausbesitzers: Schmerz: Verdammt! Wasserschaden! Unsicherheit: Wird die Versicherung bezahlen? Verärgerung: Beseitigung der gröbsten Schäden Frust: 27 Minuten in der Warteschleife des Versicherers Freude: Juhu, die Versicherung hat sofort und sehr kulant überwiesen! Verunsicherung: Was wenn ich jetzt einen Handwerker rufe und der kostet mich doch mehr? Frust: Lange Suche nach einem Handwerker der zeitnah Kapazitäten hat Frust: Langes Warten auf den Handwerker Frust: Der Handwerker sagt, dass die Baustelle vier Wochen dauern wird! ...   Was die Geschichte veranschaulichen soll: Nur weil Kunden sagen, dass sie zufrieden sind, bedeutet es nicht, dass man nichts lernen kann. Und es reicht eben auch nicht, wenn man sich nur den "idealtypischen" (=ProCheck) Prozess anschaut, sondern Impulse bekommt, in Richtung:   Was passiert wirklich? Wie geht es Ihnen dabei? Wo haben Sie Ängste / Sorgen / Nöte / Frust / Wut / Freude / Erleichterung / ... ? Welche Hilfsmittel setzen Sie dabei ein? (andere Checklisten, Internetrecherche, Anruf im Service, Außendienst-Kontakt, ...) Wie gut wird Ihnen dadurch geholfen? Was genau hat Ihnen im konkreten Fall geholfen? usw.   Was ich auch sagen will: Aus Sicht des Versicherers ist die Journey kurz: Anruf Kunde - Aufnahme des Falls - Bearbeitung und Überweisung - Nachkontakt und Abfrage der Zufriedenheit   Aus Sicht des Hausbesitzers ist die Journey viel länger. ***   Es passieren so viele Dinge, die der  Versicherer aus den Augen verliert, wenn er nicht die Kundenbrille aufsetzt. Und wenn er sich dabei nur auf den idealtypischen Prozess verlässt.   Achtung: Die Flughöhe hier ist natürlich auch sehr hoch. Der Anspruch ist gar nicht, dass dann jeder kleinteilige Prozessbruch erkannt wird. Sondern, dass man die größten Baustellen im Gesamterlebnis aufdeckt und ins Bewusstsein bringt. Ich glaube, dass das was Du beschreibst, bei uns User Journey heißt. Also wie sich ein Anwender konkret im Produkt bzw. durch mehrere Produkte arbeitet, um seine Ziele möglichst effizient und zufriedenstellend zu erreichen.   Das mag für Außenstehende jetzt ähnlich klingen, aber die Zielsetzung für die Organisation ist eine völlig andere. Nehmen wir wieder das Gesetz von Conway: Wenn Software so aussieht und sich so anfühlt, wie die Organisation intern aufgebaut ist ("Kommunikationsstrukturen"), dann bedeutet das auch, dass das "Entwicklungsteam" eben kein reines Entwicklungsteam mehr sein kann, sondern das gesamte Kundenerlebnis im Blick haben muss (Anschaffung, Service, Außendienst, Community, usw.), wenn wir diese Brüche aus Kundensicht an unseren internen Grenzen aufbrechen wollen.   Früher (bitte nicht ganz ernst nehmen ich überspitze sehr bewusst!): Ein Service-Mitarbeiter musste einem Entwickler erklären, was unsere Kunden hier in der Community von sich geben. Der Service-Mitarbeiter konnte sein Wissen in erster Linie in Hilfe-Dokumenten einbringen. Die Verantwortlichkeiten waren klar getrennt.   Heute: Ein Wertschöpfungsteam verantwortet den gesamten Produktlebenszyklus. Wenn es z.B. im Service brennt, weil das Team etwas Unschönes ausgeliefert hat, dann brennt es auch beim Team und nicht nur "woanders." Dadurch kommt die Lösung im Produkt statt nur in Hilfedokumenten deutlich näher in den Lösungsraum. Natürlich wird weiterhin der Service von spezialisierten Mitarbeitern erledigt. Aber diese frühere Distanz wird durch den Blick auf bzw. die Verantwortung für die Customer Journey (hoffentlich) abgebaut. Wenn jemand bei DATEV von End-to-End-Verantwortung spricht, dann ist in der Regel das gemeint.   Und noch ein abschließender Gedanke zum Schluß, weil ich das Thema gerne auch beenden würde: Natürlich kann weder ich, noch sonst jemand aus der Organisation - und auch nicht Du - sagen, welche Auswirkungen diese Änderungen tatsächlich haben werden. Und natürlich klingt das für den einen oder anderen nach "DATEV beschäftigt sich nur mit sich selbst." Aber das ist aus meiner Sicht völliger Quatsch. Wir sind eine Organisation mit gut 8.000 Menschen. Die Art wie wir zusammenarbeiten ist maßgeblich entscheidend für die Frage, wie unsere Produkte aussehen, sich anfühlen und Wert für unsere Kunden ausliefern. Und natürlich ist das auch ein langwieriger Prozess, der sich nicht sofort auf die eigentlich hier diskutierte Frage zu DUo durchschlagen wird.   Aber wir sind auf einem Weg. Und ich glaube, dass es der richtige ist: Ausrichtung der Organisation an Customer Journeys ("Kundenerlebnis-Reisen") statt an Produkten.   Liebe Grüße bzw. hoffentlich "Over and Out" 😉 Alper ... Mehr anzeigen