Klar. Warum? 🙂 ... Mehr anzeigen

Das ist eine schwierige Frage. Ich glaube, dass wir innerhalb der Produkte in der Regel sehr gut sind - also rein funktional. Auch unsere Produktzufriedenheiten zeigen, dass die "großen" Kanzlei-Produkte (sehr) positiv bewertet werden. Aber das eben gerade an den Grenzen der (von uns definierten) Produkte die größten Schwierigkeiten existieren. Und das ist ja genau der Punkt --> Weg von den "Produkt-Silos" hin zu ganzheitlichen Kundenprozess-Betrachtungen. Ich hatte es woanders ja schon geschrieben: Für mich kann man hier wunderbar das Gesetz von Conway beobachten: „Organisationen, die Systeme entwerfen, […] sind gezwungen, Entwürfe zu erstellen, die die Kommunikationsstrukturen dieser Organisationen abbilden.“   Und an genau dieser Veränderung arbeiten wir gerade durch die Ausrichtung an Kundenprozessen statt an Produkten. Für eine spürbare Wirkung auf den Markt, wird es aber sicher noch ein bisschen Zeit brauchen. Wir sprechen uns also sicherlich noch einige Male bis dahin 🙂 ... Mehr anzeigen

Hi Sven,   ich denke, das wird hier den Rahmen sprengen. Dennoch ein paar kurze Antworten:   1. wenn ICH von Kundeneinbezug spreche, dann sind das in der Regel ZUFÄLLIG ausgewählte Kunden. Ich kriege aber auch nicht jeden Kundeneinbezug mit. Die Fachabteilung arbeitet in der Regel ZUSÄTZLICH mit diversen Entwicklungspartnern, d.h. eher innovativen Kanzleien, die sich aber auch freiwillig melden / beteiligen möchten.   2. Ich kann die Frage nach "wie viele / welche Kunden" nicht pauschal beantworten, weil ich nicht jeden Einbezug mitbekomme. Meines Wissens wurden mind. 8 (ggf. waren es aber auch 12) sogenannte "Fokusgruppen" durchgeführt. Jeweils mit 6-8 Teilnehmern. Und meines Wissens auch aus unterschiedlichen Zielgruppen, bspw. Steuerberater, Sachbearbeiter, Unternehmer, Sachbearbeiter aus Unternehmen. Wenn Du es ganz genau wissen möchtest, müsste ich recherchieren. Das ist aber nur der Teil von dem ich weiß.   3. Wir diskutieren solche Themen in der Regel nicht nach dem Prinzip "Wünsch Dir was!" sondern gehen typischerweise durch drei Phasen mit Kunden:   1. Prozesse, d.h. "Wir arbeitest Du heute?" / "Was ist Dir wichtig?" usw. 2. Co-Creation, d.h. wenn Du Dir eine ideale Lösung überlegen müsstest: Wie würde die aussehen? 3. Hier ist unsere Lösungsidee --> wie schneidet die im Vergleich zu der von Euch entwickelten Idee ab? Was ist an eurer Idee besser? Was sollten wir unbedingt übernehmen? usw.   Will damit nur sagen: Es ist keine "einfache" Abstimmung mit klarem Ergebnis oder so. Sondern der Kundeneinbezug hilft uns dabei "aufgeklärtere Entscheidungen" zu treffen. Entscheiden müssen wir dann aber schon noch selbst 🙂 ... Mehr anzeigen

Hallo Sven,   ich kann nur für mich sprechen - denke aber, dass das auch für die meisten anderen UX-Menschen gilt: Wir erhalten (intensive) Schulungen zu den Programmen und arbeiten mit Kollegen zusammen, die aus den Kanzleien zu uns gewechselt sind. Da ist also reichlich Fachwissen da, auch wenn nicht jeder Einzelne viel mit den Produkten arbeitet.   Wir glauben, dass dieses Wissen aber nur bedingt hilft, weil die Prozesse nachvollziehbar werden, wenn man sie mal erklärt bekommen hat - quasi Betriebsblindheit. Wir sind daher überzeugt, dass nichts den systematischen Kundeneinbezug ersetzt.   Ob man den Erfolg messen muss, wenn der Misserfolg gespiegelt wird? Gute Frage. Ich nenne das „Marktorientierung.“ Die Frage lautet, wie wir unsere Entscheidungen immer am Markt ausrichten können. Ein Produkt ist nach dieser Definition erst „fertig“, wenn die Anwender quasi beschwerde-frei damit arbeiten können, d.h. in ihrem spezifischen Nutzungskontext ihre Ziele möglichst effizient und zufriedenstellend erreichen können. Bei so vielen Anwendern, wie unserem Fall, ist das aber vermutlich nie der Fall. Also geht es leider zu häufig, um die Frage, ob Kritik (egal wo geäußert) ein Einzelfall ist oder eine kritische Kundenmasse betrifft. Insofern ist die strukturierte Erfolgsmessung schon nicht verkehrt.   Und wir üben uns in pragmatischen Experimenten gemäß dem agilen Ansatz: Feedback wird in kurzen Zyklen eingebaut, ausgeliefert und es wird im Markt beobachtet, ob sich eine Verbesserung eingestellt hat. (Das funktioniert aber nur, wenn man auch tatsächlich in kurzen Zyklen ausliefert -> DVDs sind eher ungeeignet... Online-Produkte deutlich besser geeignet).   Und zur einheitlichen Einstiegsseite: Puh. Das Thema haben wir SEHR intensiv diskutiert. Und ich kenne Verfechter beider Lager. Warum es am Ende entschieden wurde, wie es ist, weiß ich ehrlich gesagt nicht. Das primäre Argument ist immer der Kunde, oder besser: die Persona, gewesen. Also die Aussage, dass die genannten Produkte unterschiedliche Zielgruppen bzw. Zielpersonen ansprechen und daher getrennte Zugänge besser wären.  Ein weiterer Grund ist vielleicht aber auch, dass so viele Produkte auf einer Plattform zu vereinen, sehr viel Zeit und Ressourcen kosten würde, die Prozesse verlangsamt und eine deutlich stärkere zentrale Steuerung / Vorgabe erfordern würde. Aktuell wollen wir die Organisation lieber in die andere Richtung vorantreiben: Schnellere Entscheidungen durch dezentrale Teams.   Aber auch hier kann man eigentlich erwarten, dass der Blick auf Customer Journeys statt auf Produkte zu einer (langfristigen) Verbesserung führen wird. In der Annahme, dass man die Produkte bei Bedarf später zusammenführen kann. (Ohne spürbare Brüche in der Struktur / Führung innerhalb der Produkte wird dann aber die neue Herausforderung...)   Und zu deinem letzten Satz bzw. Frage: Dafür sind wir alle verantwortlich. Keine Einzelperson.   Nachtrag zum letzten Punkt: Hab etwas rumgefragt. Man ist offensichtlich weiterhin an der einheitlichen Portalstrategie dran und sieht das Aktuelle nicht als den letzten Stand an. Man wollte aber anscheinend auch nicht die einzelnen Produkte ausbremsen, um früher Wert auszuliefern. Klingt erstmal plausibel und gut. Wir werden sehen, was die nächsten Monate bringen! 🙂   Viele Grüße und schönes Wochenende! Alper ... Mehr anzeigen

Sie schreiben: „Ich nehme Ihr Engagement sehr ernst und finde es in gewissen Maße auch wichtig, aber ich habe das Gefühl, das Sie von der Marketingabteilung als Blitzableiter mißbraucht werden. DATEV ist an einem Punkt angekommen an dem nur noch richtige Handlungen zählen, die sind aber Mangelware. Und genau hier gilt es anzusetzen, die Ausflüchte mit...“   Mein Engagement richtet sich primär nach innen und das ist auch gut so. Ich sehe intern einige Veränderungen zum Positiven. Und natürlich sehe ich auch, dass davon extern noch zu wenig ankommt, sonst würde es solche Beiträge nicht mehr geben. An dieser Feststellung ist nichts Negatives. Dadurch wird aber auch die Bemühung nicht weniger wertvoll.   Aber der Eindruck entsteht hier leider. Nehmen wir das Beispiel „Ausrichtung der Organisation an Customer Journeys“ statt - wie früher - „Ausrichtung nach Produkten.“ Für diese Veränderung hat es viele Impulse von vielen Mitstreitern gebraucht. Dass der Effekt davon noch nicht sofort sichtbar wird, ist hoffentlich nachvollziehbar. Und ja, wir haben mit zwei Journeys begonnen. Warum nur zwei und warum genau diese zwei? Dafür gibt es viele interne Gründe. Aber wir sind auf einem Weg, den ich für gut halte.   Wenn Sie mir „vorwerfen“, dass ich nur da sei, um zu beschwichtigen oder meine Kollegen in eine Ecke drängen, die nicht hilfreich sind, dann wird die interne Transformation nicht schneller, aber wir riskieren, dass die engagierten Kollegen frustriert werden. Und meine beiden Kollegen hier haben meine volle Rückendeckung und ich schätze deren internen Impulse sehr.   Ich habe diesen Thread schon früher entdeckt gehabt und mein erster Impuls war: „Wir haben drei von mir sehr geschätzte UX-Designer im verantwortlichen Bereich, wieso spürt man den Effekt nicht noch deutlicher?“ Und dann kam der Gedanke, dass ich es auch nicht weiß. Und dann wurde mir klar: Wir lösen unsere Probleme nicht, wenn wir noch mehr Ressourcen auf sie schmeißen, sondern wir müssen an der Art unserer Zusammenarbeit arbeiten, wie wir entscheiden, wie wir Erfolge und Misserfolge messen und transparent machen, usw.    Und das ist keine Beschwichtigung und schon gar nicht von einer Marketing-Abteilung, sondern meine ganz persönliche Überzeugung. ... Mehr anzeigen

Haha! Sie hätten mich wenigstens „taggen“ (@) können 😁   Auf einem anderen Kanal hat man mir sogar schon einen Titel verliehen „Chief Appeasement Officer.“ Schade eigentlich, denn ich habe immer nur versucht, zu helfen und stelle für mich fest: Sie haben ihre Meinung offenbar schon gebildet.   Ich habe in meinen Beiträgen immer versucht die internen Probleme - aus meiner subjektiven Sicht - klar zu benennen und Lösungsideen zu diskutieren. Für Sie war das offenbar nicht glaubwürdig. Da können Sie nichts dafür. Vermutlich wurden Sie schon zu oft von uns enttäuscht. Und dafür kann aber ich nichts.  ... Mehr anzeigen

Hallo Herr Merkel, ich persönlich bin überzeugt davon, dass der wesentliche Schlüssel im ganzheitlichen Blick auf die Kanzlei- und Mandantenprozesse liegt und unser typischer "Produktfokus" nicht immer ideal gewesen ist (wenn auch nachvollziehbar und nicht trivial in der Lösung). Unter Anderem das wollen wir mit dem Thema Customer Journeys auch adressieren. Allerdings glaube ich nicht an die Existenz einer "Musterkanzlei." Dafür habe ich schon sehr viele, sehr unterschiedliche Kanzleien von innen gesehen. So etwas könnte helfen, bringt aber auch Probleme mit sich. Aktuell ist es mir lieber, wir besuchen / interviewen / beobachten unsere Anwender einfach in realen Kanzleien statt immer die gleiche "Musterkanzlei" als Referenz zu nehmen.. Lange Rede, kurzer Sinn: Prinzipiell spricht da nichts dagegen. Aber ich persönlich halte es für zielführender, wenn wir uns weiterhin zufällige Kanzleien der relevanten Zielgruppe aussuchen und diese dann besuchen, statt uns nur noch auf die eine oder ein paar wenige Musterkanzleien zu verlassen. Viele Grüße Alper ... Mehr anzeigen

Hallo Herr Müller, Achtung, wir begeben uns jetzt auf eine sehr persönliche Antwort auf ihre Fragen. Die Diskussion über die "richtige" Antwort auf Ihre Fragen beflügelt die Veränderung bei DATEV in meiner Wahrnehmung. Ich beginne mal mit diesen Fragen: Wer ist das "(Wertschöpfungs-)Team"? Wer agiert "nah am Kunden" und an welchem "Kunden"? Im Kern sind das immer noch die gleichen Teams wie vorher auch. Also Produkt- oder Dienstleistungs-Entwicklungs-Einheiten. Man könnte meinen: Ja, das ist doch nichts neues. Das kann ich absolut nachvollziehen. Aber eben nicht mehr organisiert in Silos mit eigenen Zielen, eigenen Chefs, und somit manchmal auch gegenläufigen Interessen, sondern Einheiten, die miteinander-füreinander-leisten und somit Wert für Kunden liefern. Wer die Vielzahl der Anwenderwünsche kennt fragt sich unweigerlich, wie dieser Berg von Wünschen "bearbeitet" werden soll? Welcher dieser "Wünsche" entstammt der Kategorie: "Ich will die Funktion, weil ich es schon immer so gemacht habe" oder "nice to have, but..", und welcher der Kategorie "Mehrwert für die (Mehrheit) der Anwender"? Das sind tolle Fragen. In der Vergangenheit lautete die Antwort darauf: "Um das zu klären musst Du mit X Instanzen sprechen. Und glauben Sie mir, X war zum Teil sehr groß. Also derjenige, der den Kundenkontakt hatte, konnte nicht selbst entscheiden, ob und wie relevant dieser Wunsch war. Man musste Schleifen drehen. Und es gibt einige Fälle bei denen man sich schon die Frage stellen kann, ob die Schleifen nicht mehr Zeit gebraucht haben, als einfach zu entscheiden und es ggf. umzusetzen. Ob etwas "richtig oder falsch" ist, löst man nur selten am Tisch. Agilität bedeutet im Kern solche kleinen Experimente zuzulassen. Ausprobieren. Die Reaktion im Markt beobachten. Lernen. Es beim n nächsten Mal besser machen. Im Idealfall wollen wir also nicht mehr "zentral entscheiden", was richtig und was falsch ist. Sondern wir legen zentral nur die strategische Ausrichtung fest, bspw. Stärkung der digitalen Zusammenarbeit zwischen Steuerberatern und ihren Mandanten. Ggf. entscheiden wir noch, welche Produkte zu unserer Kernkompetenz gehören und wo wir bewusst auf Partnerlösungen setzen wollen. Und dann entscheiden die Teams "vor Ort," die die Produkte und Dienstleistungen entwickeln und im ständigen Kontakt zu Kunden stehen, was sinnvoll ist und was nicht. Am Ende zählen dann Marktkennzahlen, bspw. die Kundenzufriedenheit oder Nutzungszahlen, um zu beurteilen, ob Teams in die richtige Richtung laufen. Es wird aber nicht alles abgestimmt oder erst einmal besprochen, sondern die "time to market," d.h. die Zeit von "Idee zum marktfähigen Produkt," soll deutlich verkürzt werden. Das Team verantwortet den Erfolg für das eigene Produkt / die eigene Dienstleistung. Welche Wünsche dafür umgesetzt werden sollten, entscheidet das Team. Das ermöglicht (theoretisch) auch eine viel schnellere und klarere Kommunikation. Achtung: Das ist ein Zielbild für eine ideale Organisation und beinhaltet eine starke Interpretation meinerseits. Das ist jetzt also keine "DATEV Wahrheit." Da sind wir heute auch noch nicht. Und vielleicht wird es auch Abstufungen geben müssen, bspw. werden manche Entscheidungen weiterhin zentral getroffen werden. Dennoch: Der Tenor ist klar, schneller entscheiden, mehr Handlungsfähigkeit bei den operativen Einheiten. Mehr Marktorientierung, weniger Beschäftigung mit internen Referenzen. Was ist bei dieser Änderung neu oder anders? Für mich persönlich die Abkehr von "Bevormundung." Allerdings muss sich diese "Idee" auch operativ tatsächlich erst noch beweisen und durchsetzen. Ich schrieb ja schon: Das ist ein Anfang. Aber ich finde es positiv, dass wir uns in diese Richtung bewegen und halte sie für den richtigen Weg. Aber um das klar zu stellen: Ich bin völlig bei Ihnen. Alten Wein in neuen Schläuchen braucht auch bei uns niemand. Unsere Wirksamkeit im Markt wird uns Recht geben - oder auch nicht. Und nicht, was ich heute hier schreibe und auch nicht, was wir bei den diversen Formaten nach außen kommunizieren. Viele Grüße Alper ... Mehr anzeigen

Guten Morgen Zusammen, schön, dass dieser Thread wieder auflebt. Aber bitte hier keine Vertreterrat-Diskussionen. Ich wollte sowieso schon ein Update geben, wie es mit dem Thema Kundeneinbezug weitergegangen ist. Um ehrlich zu sein: Meine Forderung von "damals" würde ich heute nicht mehr unterstreichen. Ich glaube tatsächlich mittlerweile, dass wir so ziemlich das Gegenteil von dem brauchen, was ich hier selbst gefordert hatte. Warum? Im Kern sagte ich damals, dass wir über mehr strategische Steuerung (strategischen Kundeneinbezug) und somit auch mehr Kontrolle über das was die Teams tun, zu mehr Erfolg gelangen würden. Mittlerweile sehe ich das fundamental anders. Die Art wie wir Kundeneinbezug "verankert" hatten, hat die Teams "bevormundet." Es gab also für jeden Kundenwunsch einen formalen Prozess, Entscheidungsgremien oder eben Menschen, wie mich, die durch "objektiven" Kundeneinbezug die "Richtigkeit" einer Entscheidung sicherstellen sollten. Daran glaube ich nicht mehr. Und zu meiner absoluten Zufriedenheit, glaubten auch die Macher von "Fit für die Zukunft" nicht daran. Vielmehr glauben wir, dass diese "Bevormundung" (vielerlei Art) aufhören muss, d.h. die Autonomie derjenigen Menschen gestärkt werden soll, die nah am Kunden agieren: Die (Wertschöpfungs-)Teams. Kundeneinbezug wird damit zur zentralen Aufgabe jedes Teams. Menschen wie ich sind keine zentrale Stabstelle mehr, sondern elementarer Bestandteil solcher Wertschöpfungseinheiten. Wir bauen Entscheidungsstrukturen massiv ab, um schnelle marktnahe Entscheidungen zu ermöglichen. Und dabei helfe ich sehr operativ (aktuell für die Personalwirtschaft) mit. Um ehrlich zu sein: Dieser Prozess steht noch ganz am Anfang. Jeden Tag begegnen uns neue Dinge, die die Wertschöpfung bremsen und wo wir bei uns selbst "alte Denkmuster" erkennen. Aber ich bin sehr zuversichtlich, dass wir sehr genau verstanden haben, woraus es am Ende ankommt. Und Erkenntnis ist der erste Weg... *5€ ins Phrasenschwein* Wir wollen Entscheidungen treffen, die sich immer mehr am Markt ausrichten und immer weniger an internen Referenzen (#Marktorientierung). Wir sind uns sicher, dass diejenigen Mitarbeiter diese Entscheidungen am besten treffen können, die ganz nah am Markt und am Kunden agieren (#Dezentralisierung / #Autonomie). Und wir vertrauen unseren Mitarbeitern, dass sie genau das können und wollen (#Mitarbeiterorientierung). Um diese Autonomie zu stärken, bauen wir gezielt Bürokratie und Entscheidungsstrukturen ab. Grob umrissen wäre das meine Interpretation von "Fit für die Zukunft." Aber ich glaube, dass sie ziemlich konsensfähig ist 😉 Außerdem gibt es nun zentrale Einheiten bzw. Rollen in der Wertschöpfung, die sich dem Thema #CustomerJourney (Prozesse aus Kundensicht "End to End") annehmen. Diese wird verpflichtend für alle Vorhaben (Ja, Achtung: Bevormundung?). Das bedeutet aber genau das, was Sie oben schildern (seprof​). Entscheidungen nicht mehr in Silos von Produkten oder gar Bereichen, sondern entlang der Wertschöpfung aus Kundensicht. Ich glaube, dass ich - Stand heute - mit dieser Art der Bevormundung leben kann - sie hat zumindest einen gewissen Erziehungscharakter. Freue mich ssehr über Feedback, Fragen und Anregungen. Viele Grüße Alper ... Mehr anzeigen

Schon klar. Meine Aussage war ja eher „philosophisch“ und nicht ganz ernst gemeint. Wenn es nur darum geht (gehen  würde), dass es dem Berufsstand sehr gut gehen soll, dann müssten wir uns über die bessere Lösung von Lexware doch freuen. Dann hilft Lexware nämlich bei der Erfüllung unseres Auftrags und wir als Genossenschaft sollten sie unterstützen! Und tatsächlich wird in Reinventing Organizations genau so eine Organisation beschrieben. Sie glaubt so sehr an die eigene Sache, dass sie jeden unterstützt, der auch an die gleiche Sache glaubt (da geht es um die Pflege von Menschen). Ich finde das für eine Genossenschaft gar nicht so surreal... Edit: Typo ... Mehr anzeigen

Ich denke das einfach mal weiter: Oben wird ja Google als Konkurrenz erwähnt. Als Digital Native bin ich eigentlich sehr offen und empfänglich für die „Big Four“ der IT Welt, d.h. Google, Facebook, Amazon und Apple („GAFA“ oder neuerdings „FANG“ - inkl. Netflix), aber als Unterstützung des Berufsstands in Deutschland? Wollen wir das? Da kann man - und sollte man - ernsthaft darüber diskutieren. Und das ist durchaus der Punkt im Podcast wo ich über Business-Ethik spreche. Vielleicht ist nicht jeder Mitbewerber geeignet, um den Berufsstand zu unterstützen. Da kommt auf uns als Genossenschaft auch eine gesellschaftliche Verantwortung zu. Zumindest in meinen Augen. Wie sehen Sie das? ... Mehr anzeigen

Ich denke, dass die Kathedrale der Fehler ist. Der unbeseitigte, tropfende Wasserhahn wirkt nämlich in Anbetracht der epochalen Größe des Monuments lächerlich klein und wird nicht ernst genommen. Für denjenigen, der direkt daneben sitzt und den göttlichen Gesängen nicht aufmerksam folgen kann, ist das aber sehr wahrscheinlich ein essentieller Mangel... Ich habe in diesem Zusammenhang noch eine andere, steile These. Achtung, das ist explizit meine eigene Meinung. Ich formuliere es aber mal als Frage: Kann eine Genossenschaft Konkurrenz haben? Die Frage kommt ja auch im Podcast vor und meine Gedanken waren da noch nicht so klar wie jetzt. Ich glaube nicht. Unser Auftrag lautet: Den Berufsstand bestmöglich bei der Erfüllung seiner Aufgaben zu unterstützen. Nicht Umsatz. Nicht Gewinn. Nicht Wachstum. Eigentlich nicht einmal Selbsterhaltung. Eigentlich müssten wir uns über jedes Produkt freuen, dass die Bedürfnisse des Berufsstands erfüllt. Egal von wem es kommt. Mir ist bewusst, dass wir auch ein Wirtschaftsunternehmen sind, dass die eigenen Kosten decken muss, aber ideologisch betrachtet gibt es keine Konkurrenz. Und tatsächlich ist das ja auch einer der Grundgedanken im Ökosystem bzw. der Plattform-Strategie der DATEV: Wir verbinden Produkte und Services vieler unterschiedlicher Marktakteure miteinander, um in Summe einen noch größeren Nutzen für die Mitglieder zu schaffen. Wir sind da noch nicht so konsequent, wie ich es gerne hätte, aber darin erkennt man diesen Grundgedanken durchaus. Und so ein Ökosystem entspricht viel eher einem Basar als einer Kathedrale. Der gemeinsame Nenner ist die Definition der Genossenschaft: Den Berufsstand bestmöglich bei seinen Aufgaben zu unterstützen. Und darin können Akteure kommen und wieder verschwinden. Am Ende sollten sich die besten Problemlösungen durchsetzen. Niemand plant so ein Ökosystem am Reißbrett. Es entsteht rund um die Probleme der Besucher des Marktes. Ihrer Bedürfnisse. Im Podcast heißt es: „Die einzig sinnvolle Referenz sind unsere Kunden und der Markt. Welche andere sinnvolle Referenz könnte es jemals geben...“ ... Mehr anzeigen

Vielen lieben Dank für die Kommentare. Das kann ich absolut verstehen. Und ich finde jeden einzelnen Kunden, den wir auf dieser Reise verlieren könnten sehr bitter. Aber: Ich kann da weder etwas versprechen noch kann ich es selbst in größeren Stil verändern. Ich kann nur auf  die  Veränderungen einwirken... und das tue ich durch Kommunikation Ich habe noch ein anderes, diskutables Bild. Früher hat man Unternehmen und auch Software gebaut wie eine Kathedrale. Geplant am Reißbrett, wenige Könner entschieden über das Gesamtbauwerk. Alle befolgten den Plan - teilweise über Jahrhunderte - um das Gebäude fertigzustellen. Wenn es irgendwann einmal fertig wurde, bewunderten alle die epochale Gewalt des Gesamtkunstwerks. Es gibt viele tolle, sehr alte Kathedralen auf dieser Welt, aber noch einmal mehr Kathedralen, die nie fertiggestellt wurden. Wie stark und flexibel können Kathedralen wohl an Kundenwünsche angepasst werden, wenn bereits mit dem Bau begonnen wurde? Das Gegenbild ist das des Basars. Dort kommen Menschen zusammen, die eine Leistung anbieten, die für die Besucher des Basars relevant ist. Was wenn nicht? Dann verschwindet das Angebot schnell wieder vom Basar. Der Händler nutzt seine Kapazitäten lieber für etwas anderes. Und was passiert mit unerfüllten Kundenwünschen: Das geht wie ein Lauffeuer durch den Basar, mehrere Händler nehmen den Wunsch auf ihren Ständen auf. Nur das beste Produkt setzt sich durch. Ein Basar ist ein lebender Organismus, der sich ständig neu erfindet, mit Produkten experimentiert, am Markt lernt und dadurch großen Nutzen stiftet. Es wirkt manchmal ungeordnet und chaotisch, aber man findet immer wonach man sucht. Spätestens beim zweiten Mal, weil mindestens ein Händler den Wunsch ernst nimmt und sofort umsetzt. Die einzige „Planung“, „Steuerung“ und „Kontrolle“ die ein Basar braucht ist die Definition seiner Grenzen: Was sind wir für ein Basar? Welche Art von Produkten wirst Du hier finden und welche nicht? Das ist ein Comitment der Händler untereinander. Und die Kunden entscheiden durch ihren Besuch und die Produkte, die sie kaufen und nicht kaufen (!), wie der Basar aussieht und sich im Zeitverlauf entwickelt. Für mich ist diese Grenze durch unsere Satzung und ethische Standards definierbar bzw. bereits definiert. Heute werden keine Kathedralen mehr gebaut. Basare leben aber weiterhin in entsprechenden Kulturkreisen. Das deutsche Äquivalent wäre vermutlich ein guter Supermarkt. Das beste Beispiel und ein großes Vorbild für mich wäre bspw. der Drogeriemarkt DM: Dort sind Filialen (weitestgehend) autonom, Mitarbeiter verstehen sich als Unternehmer, sie treffen lokale Entscheidungen, starten Experimente mit der Ladengestaltung, Services und neuen Produkten und teilen diese bundesweit mit anderen, damit die Gesamtorganisation aus den Erfolgen und Misserfolgen lernt... diese lokale Handlungsfähigkeit und Experimentierfreude durch Kundennähe macht den Erfolg von DM für mich maßgeblich aus. Auch wenn die Schlagzeilen zuletzt nicht mehr so positiv waren, hier der Teil des Unternehmenskonzepts von DM (eigentlich von Götz Werner), dass mir sehr gut gefällt (aus Wikipedia): “Die Filialen erhielten zunehmend mehr Selbstverantwortung und Eigenkontrolle. Heute bestimmen die dm-Filialen vor Ort selbst ihr Sortiment, ihre Dienstpläne, zum Teil die Vorgesetzten und sogar die Gehälter. Dieser Gestaltungsspielraum der Mitarbeiter bei Entscheidungen ist nach Ansicht von Analysten der Grund für konkurrenzfähige niedrige Preise bei vielen Produkten sowie eine hohe Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit.“ Mir ist bewusst, dass mit dieser Vision noch kein einziges Produkt besser und kein Kunde zufriedener geworden ist. Ich glaube aber eben nur nicht mehr daran, dass sich daran schnell etwas ändern wird, wenn wir nicht aufhören Kathedralen zu bauen. Auch wenn die Kathedralen eine tolle Sehenswürdigkeit sind, wer - außer vielleicht den Baumeistern und Priestern - glaubt heute noch daran, dass man neue Kathedralen braucht? ... Mehr anzeigen

Gute Frage. Achtung: Ich skizziere hier in erster Linie meine eigene Vision, weil das Thema im Podcast ist. Dafür gibt es keine Roadmap. Ich sage nur, dass wir darüber reden. Und dass ich es für essentiell halte, dass wir das tun. Aber ein Versprechen kann und will ich nicht geben. (Und würde es nicht einmal tun, wenn ich wüsste, dass wir es tun. Die Welt ist so komplex, dass mein heutiges Versprechen morgen obsolet werden kann., falls eine unvorhersehbare Krise kommt - erfahrungsgemäß werden dann die Zügel besonders hart angezogen... also das Gegenteil von dem gemacht, was ich hier beschreibe...) ... Mehr anzeigen

Ja, das ist ein schönes Bild. Damit kann man viele Assoziationen auslösen! Es heißt ja gerne mal, dass aus Tankern Schnellboote werden müssen. Was bei dem Bild gerne übersehen wird: Man kann Schnellboote nicht wie Tanker steuern, kontrollieren und managen. Ist ja klar, sieht der Kapitän des Schnellboots einen Eisberg, dann umschifft er ihn selbst. Er hat das Steuer in der Hand. Derjenige, der den Eisberg sieht, trifft auch die Entscheidung zu lenken und umschifft den Eisberg problemlos. Stellen wir uns doch mal vor, wie es wäre, wenn sich dieser Kapitän erst mit 1.000 weiteren Schnellbooten abstimmen müsste! "Fährst Du nach rechts?" "Ja, und Du?" "Nein, Du bleibst bitte in der Mitte!" "Was macht Schiff 756 noch mal?" "Ich fahre jetzt nach links - bitte alle 1.000 Schiffe mit enem kurzen 'AyAy' bestätigen!" Er würde sicher zerschellen - und manch anderer mit ihm in dem Chaos. Übersetzt auf die Organisation bedeutet das: Das “Spüren von und Reagieren auf“ Marktzug wird wichtiger (war es schon immer, aber jetzt erst Recht). Dafür bedarf es Autonomie, Eigenverantwortung, Miteinander-Füreinander-Leisten, usw. Tanker agieren nicht so. Dort herrscht: „Planen und Befolgen.“ Denken und Handeln (Ausführung) sind getrennt. Über klar geregelte Kommunikationswege kaskadiert Information von oben nach unten. Manchmal sehen oder wissen Mitarbeiter "unten", dass der Befehl "falsch" ist (nicht böswillig, sondern weil "oben" Informationen fehlen), aber man ist es nicht gewohnt / man darf Autorität von oben nicht hinterfragen... und man fährt, sehenden Auges, in den Eisberg rein, obwohl jeder es hat kommen sehen. Nein, wir wollen kein Tanker mehr sein. Aber wir müssen noch lernen, wie man Schnellboote steuert, so dass alle möglichst effizient ins Ziel gelangen (wenn es denn ein Ziel gibt). Einer meiner Lieblingsleitsätze lautet daher „Spüren und Reagieren statt Planen und Befolgen“ - und über diesen darf man gerne nachdenken 🙂 ... Mehr anzeigen

Einstein sagte: "Man kann Probleme niemals auf die selbe Art und Weise lösen auf die sie entstanden sind." Wenn man bspw. zu dem Schluss kommt, dass die Abstimmungsprozesse zu lange dauern, dann kann man kürzere Abstimmungsprozesse gestalten. Das wäre aber "altes Denken." Denn Bürokratie wächst nach. Man erreicht dadurch nur eine Verbesserung auf Zeit. Eine Ursachenbekämpfung wäre: Man entscheidet dort, wo das Wissen entstanden ist. Ein Team ist ganz nah an den Kunden dran, spürt permanent den Marktzug (siehe oben), interagiert mit Kunden und gibt kontinuierlich Feedback. Dadurch entstehen viele Lernmomente. Es macht dann keinen Sinn mehr, Entscheidungen in Prozesse oder Gremien zu delegieren: Die Entscheidung passiert dort, wo das Wissen ist: Im (funktional integrierten) Entwicklungsteam. Schneller geht's nichts. Dadurch wird auch direktes Feedback möglich. Und das setzt Vertrauen in die Mitarbeiter (oder besser: Zutrauen) - und viel Autonomie und Eigenverantwortung - voraus. Das können wir (noch) nicht einfach auf Knopfdruck umstellen. Aber wir arbeiten daran 🙂 ... Mehr anzeigen

Ich glaube, dass das nicht stimmt. Warum? Es ändert sich sehr viel bei uns. Aber: Wir haben in der Vergangenheit Organisation noch zu stark von Oben nach Unten gedacht. Wertschöpfung entsteht aber von Außen nach Innen. Oder salopp ausgedrückt: Wenn es keine andere Referenz mehr gibt als den Kunden und den Markt (Außen -> Innen), dann müssen wir solche Diskussionen auch nicht mehr führen. Solange wir "Oben-Unten" denken, gibt es Entscheidungswege, Gremien, Boards, Bereiche, usw. und jeder "Wunsch" muss sich durch das System arbeiten. Oben-Unten kann man natürlich aufblähen oder eben schlank gestalten, aber es wird niemals die Geschwindigkeit haben können, die die Perspektive Außen-Innen verspricht. Übrigens: Mut und "nach oben treten" braucht man nur, wenn man "Oben-Unten" denkt. Wenn die Einsicht vorherrscht, dass Außen-Innen richtig ist, dann wird jeder Zug vom Markt (Marktzug) direkt im Entwicklungsteam spürbar und damit sofort hochrelevant. Die Entscheidung "Umsetzen oder nicht" wird dann vermeintlich trivial. Achtung: Das hier pure Spekulation meinerseits und meine Meinung. Ich freue mich aber, dass DATEV das Bild Außen-Innen mittlerweile deutlich ernster nimmt und im Veränderungsprozess berücksichtigt. Dadurch werden wir über kurz oder lang Verbesserung erzielen werden. So zumindest meine Theorie 🙂 Und genau um dieses Thema geht es ja auch ganz am Ende vom Podcast, als wir über das Buch "Reinventing Organizations" von F. Laloux sprechen. Ich sage sinngemäß "Ja, wir schaffen das und setzen alles um, was in dem Buch geschrieben steht." Bis dahin ist es aber noch ein sehr weiter Weg 🙂 Wer kennt das Buch schon? ... Mehr anzeigen

Ich kann - wie auch schon bei unserer letzten Diskussion - nur "bejahen" und darauf hinweisen, dass ich eine systematische Veränderung anstrebe. Wer sich hier erhofft, dass wir über konkrete Wünsche zu oder Probleme in Bestands-Software sprechen, den muss ich leider enttäuschen. Im Podcast sage ich sinngemäß - und das meine ich auch zu 100% genau so: Alles was wir tun, muss sich völlig natürlich um Kunden und ihre Bedürfnisse drehen ohne dass es irgendjemand fordern oder in irgendwelche Ziele schreiben muss. Die einzig sinnvolle Referenz sind Kunden und der Markt. Daraus darf man auch ableiten, dass es eben noch nicht so ist. Die spannende Frage für mich ist der Weg dorthin. Und ich will auch nichts vormachen: Wir sind da noch lange nicht am Ziel angekommen, aber arbeiten daran. Insofern freue ich mich auch über diese Diskussion. Edit: Typo. ... Mehr anzeigen

Das kann ich verstehen. Meine Gedanke dazu sind (und darum geht es auch in dem Podcast): 1. Wir müssen eine Organisation erschaffen, die sich ausschließlich um die Kunden und ihre Bedürfnisse dreht. Ich gehe davon aus, dass wir dann zwangsläufig keine "EO aus dem Jahr 2000" mehr haben werden. Und tatsächlich ist das ja auch nur (m)eine Hypothese. 2. Richtig ist: Reden allein hilft nicht. Richtig ist aber auch: Ohne Reden und dadurch angeregte Veränderung bleibt zwangsläufig vieles beim alten. Und das wollen wir alle nicht. P.S.: Wenn alle lieber im Unterbacher See schwimmen wollen, dann komm ich einfach mit 😉 ... Mehr anzeigen

Vielen Dank fürs Teilen! Ich bin schon sehr gespannt auf Fragen und die Gedanken der Community und die daraus resultierende Diskussion an der ich mich gerne so gut es geht beteiligen möchte. Aber das Wochenende steht ja an und ich habe auch privat nicht so viel vor... also: Auf geht’s! 😉 ... Mehr anzeigen

Ich gebe Ihnen Recht, dass DATEV besser auf Kundenwünsche eingehen und die Produkte verbessern muss. Und daran arbeiten wir mit Nachdruck. Aber gesellschaftliche Verantwortung und ethisches Handeln sind für mich nicht verhandelbar. Was Sie bei Ihrem Feierabend-Bier besprechen, geht mich nichts an, aber DATEV bedient einen sehr großen Kundenkreis und hat eine bunte Vielfalt an Mitarbeitern. Es gehört zu unserer gesellschaftlichen Verantwortung auch diese Themen aktiv mitzugestalten. ... Mehr anzeigen

Ich sage erst einmal nicht viel: Außer Danke für diesen hervorragenden Beitrag. ... Mehr anzeigen

Hallo Zusammen, super spannende Frage! Unser DATEV-Kollege, Stefan Scheller, hat sich in seinem (von DATEV unabhängigen) Blog Gedanken dazu gemacht. Er gilt als einer von Deutschlands bekanntesten Vordenkern (Neudeutsch: "Influencern") bei Personalthemen. Vielleicht helfen Ihnen dessen Gedanken ja bei der Diskussion bzw. Beantwortung der Frage: https://persoblogger.de/2018/04/10/stellenanzeigen-diskriminierungsfrei-und-das-dritte-geschlecht-maennlich-weiblich-int… Edit: Der hier ist sogar noch besser und aktueller: https://persoblogger.de/2018/12/03/auswirkungen-des-dritten-geschlechts- ... Mehr anzeigen

Die Diskussion geht auch bei den Steuerköpfen weiter: https://www.steuerkoepfe.de/2019/03/09/expedition-zukunft/ ... Mehr anzeigen

Da gibt es von mir keinen Widerspruch (Edit: Das hatte ich oben ja schon ausgeführt.) ... Mehr anzeigen

Hmm. Ich verstehe Ihre grundsätzliche Kritik schon (mehr von dem was zählt, weniger „Vergeudung“), aber glauben Sie wirklich, dass mehr oder bessere Steuerprogramme entstehen, nur weil ein LOGO weniger entsteht? Nur so als Referenz: Die DATEV besteht nur zu ca. 1/4 aus der Software-Entwicklung (und darunter sind nicht nur Programmierer, sondern auch viele andere Rollen, bspw. Icon-Designer). Da besteht leider (zum Glück!) nicht die unterstellte Kausalität ... Mehr anzeigen

Hallo Herr Renz, interessante Analyse. Ich glaube, dass wir das bald lösen werden. Kennen Sie das Gesetz von Conway? „Any organization that designs a system (defined broadly) will produce a design whose structure is a copy of the organization’s communication structure.“ Oder frei übersetzt: Software eines Herstellers sieht immer so aus, wie das Unternehmen organisiert ist, das es herstellt. Die logische Schlussfolgerung: Das Unternehmen muss sich so organisieren, wie es möchte, dass die Produkte aussehen. Ich glaube (Betonung auf „ich“ und auf „glaube“), dass die Kunst darin liegt, dass man sich vom Produktgedanken „weitestgehend“ verabschiedet und PROZESS-Verantwortung definiert. Damit meine ich natürlich die Arbeitsprozesse aus Kanzlei bzw. Mandantensicht (Neudeutsch: Customer bzw. User Journeys). Und da helfen auch Praktika und überhaupt viel Kundennähe! Natürlich wird es aus operativen Gründen weiterhin Produkte geben müssen, aber die Grenzen der Produkte (da hakt es erfahrungsgemäß heute am meisten, oder?) werden Sie dann hoffentlich immer weniger bemerken. Zumindest in der Theorie. Jedes Experiment muss erst einmal beweisen, dass es zur gewünschten Besserung führt. Viele Grüße und ein schönes Wochenende Alper ... Mehr anzeigen

In der aktuellen Ausgabe der Brand Eins findet man einen sehr interessanten Artikel zu Blockchain. Im Kern geht es um die Vertrauens-Ökonomie. Die Aussage ist, dass viele Institutionen, die es heute gibt, dem geschuldet sind, dass wir Vertrauen brauchen, damit unsere Wirtschaft funktioniert. * Banken stellen sicher, dass niemand beim Geld bescheißt * Kreditinstitute sichern unsere Finanzierungen ab und prüfen die Kreditwürdigkeit * Rechtsapparate überprüfen, wer denn nun "Recht" hat, weil Unsicherheit über die tatsächlichen Vorfälle existieren * ... Und die Autoren stellen dann die Frage: Wenn Blockchain, quasi über die Technologie, sicherstellen kann, dass Vertrauen gewährleistet wird, wozu braucht man dann noch all diese Vertrauens-Institutionen? "Witzigerweise" nennen sie  Blockchain im Artikel "dreifache Buchführung" und erklären die Technologie damit zum Nachfolger der doppelten Buchführung. Edit: Typo. ... Mehr anzeigen

Hallo Frau Fitschen, ich möchte diesen Beitrag nicht zum nächsten Thread „Kundeneinbezug“ machen. Nur so viel: Es ist nicht so wie Sie schreiben, ABER es ist auch noch lange nicht so, dass Erkenntnisse zwingend zu Umsetzung oder Handlung führen. Man „kämpft“ schon noch für die Daten bzw. die Interpretation. Das llegt zum Teil an widersprüchlichen Aussagen von Kunden, aber sicherlich auch an unseren Prozessen. Wir arbeiten täglich daran die Prozesse und unsere Interpretationen zu verbessern. Viele Grüße Alper ... Mehr anzeigen

Danke, gehört bereits zu meinem Lieblingsstilmittel ... Mehr anzeigen