Change and Transition - Dialogräume als Teil unserer unternehmensweiten Transformation

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"Organisationen sind Kommunikationssysteme. Und wie verändert man ein Kommunikationssystem? Natürlich durch Dialog."

Dieses Zitat eines Teilnehmers des DATEV-DigiCamps bringt gut auf den Punkt, warum wir in den letzten Jahren diverse Dialogräume geschaffen haben und warum wir glauben, dass diese uns bei unserem unternehmensweiten Transformationsprozess helfen können. Wir haben im Juli in der Community of Practice Change and Transition (CoPCaT), auf dem Leadership Festival und auf dem DigiCamp die Chance genutzt, ein paar dieser Dialogräume vorzustellen, die Teilnehmern deren Relevanz für unseren Transformationsprozess voten zu lassen und anschließend darüber diskutiert.

Newsfeed

Der Newsfeed ist eine Kommunikationsmöglichkeit über die persönliche Sharepoint 'mySite' im DATEV-Intranet zum Vernetzen & Aktivieren von Themen und Personen.

Mit dem Newsfeed kann man alle Mitarbeiter ansprechen und dadurch sehr leicht Informationen verbreiten.

Beiträge anderer können kommentiert werden und Personen mittels '@' erwähnt und dadurch aktiv per PUSH angesprochen werden.

Themen/Inhalte können mittels '#' markiert werden und dadurch Suchmöglichkeiten unterstützt werden

Es ist ein sogenanntes Enterprise Social Network (oder kurz ESN),  eine Form der Social-Network-Sites. Hier werden Themen der Kollaboration (Collaboration Platforms), des Wissensmanagement (Knowledge Sharing) und der Mitarbeiterbeteiligung (Employee Advocacy) in den Fokus gestellt.

Auf einer Skala 0-10: Wie relevant haltet ihr den Newsfeed für die Transformation des Unternehmens?

(0= kenne das Format nicht)

	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Leadership Festival am 08.07.			x	x		xxxx	xxx		xxxxxxx		xxx
DigiCamp am 15.07.							xx	xxxxx	xxxxx	xx	xxxxxx
DigiCamp am 17.07.						x			x	xx	xxxx

CoPCaT (Community of Practice Change and Transition)

Communities of Practice (kurz: CoP) sind ein Zusammenschluss aus Kolleginnen und Kollegen unterschiedlicher Bereiche, die sich alle für ein bestimmtes Thema interessieren bzw. damit tagtäglich zu tun haben. Die einzelnen CoPs treffen sich in regelmäßigen Abständen.

Eine der größten CoPs bei DATEV mit bis zu 100 Teilnehmern beschäftigt sich mit Change and Transition. Dabei werden in einem Open Space Format immer wieder neue und unterschiedliche Formate der Wissensvermittlung, des Austauschs und Netzwerkens ausprobiert – Diskussionen, Vorträge, World Cafés und vieles mehr. Das Format richtet sich an alle DATEV-Mitarbeiter und dauert jeweils rund drei Stunden, in denen viele unterschiedliche Themen und Aspekte des derzeit laufenden Change diskutiert und Erfahrungen ausgetauscht werden.  

Auf einer Skala 0-10: Wie relevant haltet ihr die CoPCaT für die Transformation des Unternehmens?

(0= kenne das Format nicht)

	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
CoPCaT am 06.07.							x	x x	x x		x
Leadership Festival am 08.07.	xx		xx			x	x		xx	xxxxxxxx	xxx
DigiCamp am 15.07.							xx	x	xxxx	xxxx	xxxxxx
DigiCamp am 17.07.								xx		xxx	xx

Forum Digital/XSC/DATEV

Bei diesem Informations- und Diskussionsformat stellen sich das Top Management bzw. Experten aus dem Projektteam „Fit für die Zukunft“ sowie Mitarbeiter, die sich mit dem Change bei DATEV beschäftigen, den Fragen interessierter Kolleginnen und Kollegen. Die Experten leiten die moderierte Veranstaltung mit jeweils dreiminütigen Impulsvorträgen ein. Anschließend haben die Teilnehmer die Chance, ihre Fragen und Anliegen einzubringen, von den Experten beantworten zu lassen und anschließend kurz darüber zu diskutieren. Um möglichst viele Anliegen und Fragen in dem zweistündigen Format behandeln zu können, gibt es für jede Frage und Antwort Zeitvorgaben.

Auf einer Skala 0-10: Wie relevant haltet ihr das Forum für die Transformation des Unternehmens?

(0= kenne das Format nicht)

	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
CoPCaT am 06.07.				xx	xxx				x
Leadership Festival am 08.07.					x	x	x	xxxx	xx	x	xxxx
DigiCamp am 15.07.							x	xxxx	xxxxxxxx	x	xx
DigiCamp am 17.07.								x	xxxx

DATEV-DigiCamp

Das DATEV DigiCamp ist eine Veranstaltungsserie, die auf unsere Unternehmensziele einzahlt. Zur Hauptzielgruppe gehören die Mitarbeiter der DATEV. Damit wir auch durch Impulse von außen inspiriert werden, gibt es neben den 500 internen Plätzen ca. 100 Plätze für externe Teilgeber (z.B. Kunden, Unternehmen, Partner, Start-ups, ...). 

Jeder Teilnehmer kann aus einem breiten Angebot an Sessions wählen und sich seinen Tag individuell zusammenstellen.

Im Mittelpunkt steht die Möglichkeit, mit vielen Kollegen und Externen über Themen in den Dialog zu treten, die uns als Unternehmen im Moment bewegen. Der Aufbau eines persönlichen Netzwerks begleitet uns alle täglich in unserer Arbeit und hilft uns dabei, zukünftige Herausforderungen besser zu bewältigen und die Bedürfnisse unserer Kunden befriedigen zu können.

Auf einer Skala 0-10: Wie relevant haltet ihr das DATEV-DigiCamp für die Transformation des Unternehmens?

(0= kenne das Format nicht)

	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
CoPCaT am 06.07.							x	x		xxx
Leadership Festival am 08.07.	x					x		x	xxxxx	xxxx	xxxxxxxxx
DigiCamp am 15.07.								xx		x	xxxxxxxxxxxxxx
DigiCamp am 17.07.									x	xx	xxxxxx

Leadership Festival

Ähnlich organisiert, wie das DigiCamp bietet das Leadership-Festival Führungskräften und Mitarbeitenden, die in anderen Rollen Führungstätigkeiten übernehmen​​ einen gemeinsamen Dialograum zu aktuellen Themenstellungen, Herausforderungen und individuellen sowie kollektiven Lernprozessen.

Auf einer Skala 0-10: Wie relevant haltet ihr das Leadership Festival für die Transformation des Unternehmens?

(0= kenne das Format nicht)

	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
CoPCaT am 06.07.	x		x			x	x			x
Leadership Festival am 08.07.							x			xxxxxxx	xxxxxxxxxxxx

DATEV CoCreationCamp

Als Co-Creation wird eine Managementmethode bezeichnet, bei der Unternehmen mit ihren Kunden kollaborieren, um durch diese Zusammenarbeit positive Effekte für beide Seiten und die Geschäftsbeziehung zu erzielen. Unter diesem Aspekt steht das erste CoCreationCamp der DATEV, zu dem sich im Herbst 2019 externe Mitglieder, Partner und Kunden angemeldet haben. Die Teilnehmer der DATEV kommen einladungsbasiert aus allen Bereichen und Verantwortungsebenen. Bei der Tagesveranstaltung -organisiert als Open Space Barcamp steht der Austausch von Erfahrungen, Zielen und Meinungen im Vordergrund – unterstützt von externen Coaches und Trainern. Auf Augenhöhe soll mit allen Beteiligten erörtert werden, wie die Transformation bei DATEV gemeinsam gestaltet und daraus auch Nutzen für unsere Partner im DATEV-Ökosystem gestiftet werden kann.

Auf einer Skala 0-10: Wie relevant haltet ihr das DATEV-CoCreationCamp für die Transformation des Unternehmens?

(0= kenne das Format nicht)

	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
CoPCaT am 06.07.	x								x	x	x
Leadership Festival am 08.07.	xxx					x		x	xxxxxxx	x	x
DigiCamp am 15.07.								x		xxxxxxx	xxxxxx
DigiCamp am 17.07.	xxxxx								x		xxxx

Open Space DATEV

Open Space DATEV ist ein Prozess in unserer Organisationsentwicklung, in dem die Beteiligten dezentral, selbstgesteuert und vernetzt gemeinsam Probleme lösen. Unser Ziel: Transformation vernetzt gestalten!

Das Open Space Meeting I und der Prep Day haben im Juni 2020 zum ersten Mal stattgefunden. Aktuell befinden wir uns in der dreimonatigen Arbeitsphase mit acht identifizierten Themen, die z.B. auch am DigiCamp thematisiert wurden (näheres im Community Beitrag). Ende September werden wir zu einem Reflexionstermin einladen und am 24.10. können wir das CoCreationCamp als externen Reflexionspunkt nutzen.

Auf einer Skala 0-10: Wie relevant haltet ihr den Open Space DATEV für die Transformation des Unternehmens?

(0= kenne das Format nicht)

	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
CoPCaT am 06.07								x	x	x	x
Leadership Festival am 08.07.								xxxx	xxxxxx	xxx	xxxx
DigiCamp am 15.07.								x	xxxxx	xx	xxxxxxxxxx
DigiCamp am 17.07.									x	xxx	xxx

Die 'Dialoge über die Dialogräume' waren sehr wertvoll.

Ein zentraler Aspekt ist die Frage, wie wir Kollegen für diese Austauschformate gewinnen können, die bislang noch keine Erfahrung gesammelt haben.

"Christian, es kommen doch immer wieder die Gleichen". Meine Antwort, war dann: 'Die, die da sind sind die Richtigen und wenn diese im Nachgang ihre Erfahrungen teilen, dann merken auch andere Kollegen, da auch sie die Richtigen sind und kommen.

Ebenso eindrücklich, war das 'liebevolle' Feedback von Gerhard Wohland in der Session am 17.07., dass diese Dialogräume so lange nette 'Kaffeekränzchen' bleiben, so lange dort nicht an wirklichen Problemen des Systems gearbeitet wird. Das gibt uns die Energie, den Prozess 'Open Space DATEV' weiter zu verfolgen. Hier sind wir unserer Meinung auf dem Weg zur Problemlösung.

Wie seht ihr das? Wir freuen uns auf die Diskussion.

[#2]

Hallo Herr Kaiser,

ich einige Tage über die lebhafte Diskussion mit Herrn Wohland nachgedacht:

-  Die Systemtheorie verstehe ich als eine Theorie, die

   das System, seine Leistungsfähigkeit, seine Stärken, seine Schwäche zunächst

   ohne (!) den Menschen betrachtet.

- ich sehe daher den Vortrag von Herrn Wohland als Chance zu hinterfragen:

   Wird wirklich am System gearbeitet? 

- das führt auch zu den Begriffen "Vorderbühne" und "Hinterbühne".

- ich erinnere mich da an die Zusammenfassung von Lars Vollmer auf

   dem DATEVdigicamp im Herbst 2019.  Auch da gab es den Hinweis auf das Thema Vorderbühne.

- dazu noch einige Fragen:

- Wie kann man wirklich am System (Hinterbühne) arbeiten?

- Was passiert mit dem System, wenn "Querdenker" beginnen am System

  zu arbeiten?

- Bleibt das System dann stabil? 

- Wie wirkt sich das Immunsystem aus? Jedes System wehrt sich!

- Wie kann ich die "Veränderungswilligen" schützen?

- Wie kann ich die "Mehrheit" in die Arbeit am System mitnehmen?

Ja,  wir sind alle fleißig, wir erkennen die Aufgaben rechtzeitig usw. 

Viel zu viel Zeit wurde aus meiner Sicht für Klarstellungen, Verteidigungen und Entschuldigungen verwendet. Das ist in der Systemtheorie unnötig.

Spannender ist für mich eine zielgerichtete Diskussion mit Herrn Wohland

zu den aufgeführten Fragen.

Mit freundlichen Grüßen

Dietmar Merkel, Erlangen

[#3]

Herzlichen Dank für ihre Fragen und Anregungen - auch bei mir wirken die Impulse noch nach.

In meinem Verständnis gibt es in jedem System Vorder- und Hinterbühne. Anspruch müsste sein, dass die möglichst gut zusammenwirken. Und man nicht von Mitglieder im System auf der Vorderbühne ein Verhalten fordert, das auf der Hinterbühne nicht positiv sanktioniert wird. 

Mir gefällt 'Andersdenker' persönlich als Begriff besser und zeigt für mich, dass jemand im System eingeführte Rituale und Prozesse hinterfragt (vielleicht schon externe Impulse antizipiert, die andere noch nicht sehen (wollen)). Im günstigsten Fall hilft das dem System eben nicht stabil zu bleiben, sondern sich auch durch solche Impulse an veränderte Umweltbedingungen anzupassen.

Oder aber zumindest durch den offenen Dialog mit dem 'Andersdenker' seine Position zu schärfen. Und da Systeme die Tendenz haben stabil bleiben zu wollen, ist es sicher mit Anstrengung verbunden, diesen Dialog ergebnisoffen zu führen.

Das motiviert (und schützt) dann mMn auch diese Impulsgeber.

Eine Form der einladungsbasierten Teilhabe an der Systemveränderung habe ich versucht über die Dialogformate zu beschreiben. Ob es die Mehrheit sein muss, darüber würde ich gerne diskutieren. Die richtigen Talente zu beteiligen erscheint mir zielführender.

Ob Gerhard Wohland in die Diskussion einsteigen will, kann ich nicht sagen. Ich werde ihn aber fragen.

Herzliche Grüße

Christian Kaiser

[#4]

Gerhard Wohland hat mir folgende Reaktion geschickt, weil er gerade zeitlich nicht in die Diskussion einsteigen kann: 

"Bis dahin nur so viel: Ein System ist nur dann und so lange System wenn und so lange es operiert und dadurch seine Umwelt erzeugt. Hört es damit auf, verschwindet seine Umwelt und damit das System. Die Systemtheorie kann also keineswegs Organisation ohne ihre Mitglieder denken. Die Beziehung beider ist aber nicht das klassische: "besteht aus", sondern eine so genannte Unterscheidung. Eine Organisation ist die von ihr erzeugte Unterscheidung zwischen sich und ihrer Umwelt, zwischen sich und ihren Mitgliedern."

[#5]

Hallo Herr Kaiser,

danke für das schnelle zweifache Feedback.

- ja ok --> der Begriff "Andersdenker" ist stärker.

- die weiteren Hinweise und Ideen nehme ich gern als Anregung zum Weiterdenken ... .

- das Herr Wohland schon eine erste Reaktion gezeigt hat, begeistert mich.

Da bin ich total neugierig darauf, wenn er mehr Zeit zum Mitdenken und

zum Helfen bei präziseren Formulierungen hat.

- ja,  klar es geht um die sogenannten "Unterscheidungen".  Ich habe vor ca. 2 Jahren einen Filmbeitrag von Gerhard Wohland dazu gesehen.

Interessant was für Vereinfachungen im Kopf über die Zeit entstehen ... .

Bleiben wir gesund und neugierig.

Mit freundlichen Grüßen

Dietmar Merkel, Erlangen

. 

[#6]

@dmerkel  schrieb:

-  Die Systemtheorie verstehe ich als eine Theorie, die

   das System, seine Leistungsfähigkeit, seine Stärken, seine Schwäche zunächst

   ohne (!) den Menschen betrachtet. 

Hallo Zusammen,

die Systemtheorie definiert Dinge auch darüber, was sie nicht sind. Man kann also ein System nicht ohne seine Umwelt betrachten. Es geht immer um die Wechselwirkungen zwischen "innen" und "außen." Und die Menschen der Organisation handeln in der Definition außerhalb des Systems, d.h. man betrachtet die Wechselwirkung (Kommunikation) zwischen dem System "DATEV" und einer Umwelt "Mitarbeiter der DATEV."

Ein einfacher Satz lautet: "Menschen handeln intelligent im Rahmen des Systems."

Nehmen wir ein Beispiel: Wenn wir eine Mehrjahres-Roadmap der DATEV veröffentlichen und alles daran ausrichten, dann werden alle Mitarbeiter versuchen, das versprochene Ziel um jeden Preis einzuhalten. Klingt gut?

Ist es auch. Außer es passieren Dinge, mit denen man nicht gerechnet hat. Und die passieren ständig. Beispiel: Kunden haben Anmerkungen / Probleme damit 🙂

Ein "Flurfunk" bei der Deutschen Bahn lautet: "Die Bahn könnte reibungslos fahren, wenn nicht die Passagiere wären." Man kann versuchen alles zu planen und zu optimieren ("Steuerung"), aber irgendwann stößt man auf die Wirklichkeit (das "Außen").

@dmerkel  schrieb:

- Wie kann man wirklich am System (Hinterbühne) arbeiten?

- Was passiert mit dem System, wenn "Querdenker" beginnen am System

  zu arbeiten?

- Bleibt das System dann stabil? 

- Wie wirkt sich das Immunsystem aus? Jedes System wehrt sich!

- Wie kann ich die "Veränderungswilligen" schützen?

- Wie kann ich die "Mehrheit" in die Arbeit am System mitnehmen?   

Arbeit am System ist aus meiner Sicht ganz einfach - man muss nur zwei Fragen immer wieder stellen:

Was können wir tun oder lassen, um

1. die Menge der Überraschungen, die wir produzieren, zu erhöhen? ("Innovation")

2. die Menge der Überraschungen, die wir aushalten und auf die wir adäquat reagieren können, zu erhöhen?

 ("Anpassungsfähigkeit" / "Reaktionsfähigkeit")

***

Ein Bild das mir zur Orientierung gut gefällt ist das "Pfirsich-Modell" - oder einfacher: Man sollte Organisationen nicht von oben nach unten denken, sondern von außen nach innen.

Konkret:

Außen, in der Peripherie (der "Pfirsich-Schale") ist die "Umwelt" der DATEV. Also all die Kontaktpunkte zum "Markt" (Kunden, Wettbewerber, Politik, usw.). Dort entstehen Erfahrungen rund um Wünsche, Probleme, usw. - quasi alle "Überraschungen." Dinge, die man nicht wissen konnte, sonst hätte man es ja gleich richtig gemacht und auf die man jetzt reagieren sollte.

Im Inneren, dem "Zentrum" (dem "Kern"), gibt es keinen direkten Kontakt zur Umwelt. Dort entsteht kein oder nur indirektes Wissen.

In tayloristischen Organisationen - also quasi allen historisch gewachsenen Unternehmen - existiert ein starkes Zentrum. Also "Steuerungseinheiten", wie bspw. Stabstellen oder "Gremien" mit großer "Macht" (Veto-Rechte, Vorgaben, usw.), die aber selbst nur über gar keinen oder wenig Kontakt zum "Außen" verfügen. Dennoch steuern sie die Organisation, d.h. treffen Entscheidungen, obwohl andere näher am "Außen" sind. Oder sie definieren Regeln, Prozesse, Entscheidungswege, usw.

Demgegenüber gibt es Einheiten in der Peripherie, die jegliche Marktreaktion direkt oder indirekt zu spüren bekommen, aber selbst nur wenige Entscheidungen treffen können, bspw. Service, Außendienst - und gewissermaßen auch "Kundeneinbezug" (auch wenn es formal eine "Zentrum-Einheit" gewesen ist).

Bei uns lag irgendwo zwischen diesen beiden Dimensionen das "Wertschöpfungsteam." Sagen wir im "Fruchtfleisch." Die mussten mit der Steuerung des Zentrums arbeiten und benötigten das Wissen der Peripherie. Das war in Summe sehr ungünstig. Diejenigen, die die Wertschöpfung liefern müssen, wurden von zwei Seiten "bearbeitet" - unter Umständen mit widersprüchlichen Vorgaben.

Das meint Gerhard Wohland auch damit, wenn er sagt, dass "die Organisation verblödet."

Die gute Nachricht lautet: Genau diese Stärkung der Peripherie ist eines, wenn nicht das wichtigste, der Ziele von "Fit für die Zukunft." 

Wir sind also auf dem richtigen Weg. Die Vision ist da. Der Weg in der operativen Umsetzung ist aber bestenfalls begonnen. "Schritt für Schritt" höre ich häufig. 

Ich mag eher "Wenn die Einsicht existiert, dann kann man auch schlagartig alles auf den Kopf stellen." Aber das ist natürlich in einer Organisation voller Regeln - und auch externer Einflüsse (Satzung, Gremien, usw.) - gar nicht so einfach.

***

Und in diesem Zusammenhang wichtig: Das System ist nicht die "Hinterbühne." Vielmehr wird ein System wie eine Theateraufführung beschrieben: Schauspieler führen auf der Vorderbühne ein Schauspiel auf. Sie agieren nach dem Drehbuch. Ob sie das Stück aber gut oder schlecht finden, was hinter der Bühne gesprochen wird, ob an Stühlen gesägt oder gerückt wird, was die Schauspieler wirklich denken, all diese Dinge und noch viel mehr, ist für den Zuschauer von außen nicht sichtbar.

Achtung: Der Begriff der "Hinterbühne" ist nicht negativ! Im Gegenteil, die Hinterbühne ist das Rückgrat einer Organisation. Die Vernunft im Unsinn. Der "Staat im Staat."

Konkret bedeutet das: Der Drehbuchautor ("das Zentrum") hat zwar etwas definiert, aber das halte ich für Quatsch und mache das doch anders. Entweder sichtbar (Vorderbühne, "Rebellion") oder eher unsichtbar ("Hinterbühne"). Es ist eigentlich ein Zeichen von Intelligenz der Peripherie. Die Hinterbühne verhindert den Kollaps des Systems. In unserem Beispiel von oben könnte also bspw. ein Wertschöpfungsteam eine intelligente Entscheidungen "gegen die Vorgabe vom Zentrum" treffen, weil man dadurch einen Mehrwert für das "Außen" erwartet. Das ist also noch kein "Querdenken", sondern einfach eine intelligente Reaktion der Hinterbühne.

***

Aber die Frage zum "Querdenker" war vermutlich anders gemeint.

Dieser Andersdenkende arbeitet erst einmal nicht direkt am System. Denken ist noch nicht Veränderung. Ich war früher oft selbst in dieser Rolle und habe primär die Vorderbühne bespielt. Ohne formale Macht ein auswegloser Versuch.

Heute agiere ich lieber auf beiden Ebenen:

1. Vorderbühne: Ich verändere das, wofür ich formale Macht habe. Konkret ist das das Thema "Lernbegleitung für Kundeneinbezug." Wer eine meiner beiden Sessions beim DigiCamp besucht hat, wird nachvollziehen können, was ich damit meine. Durch meine Arbeit stärke ich die Autonomie der Peripherie und erhöhe den Marktkontakt derjenigen Einheiten, die Entscheidungen treffen statt Wissen in einer zentralen Stabstelle zu sammeln. Dazu gibt es bald auch einen Podcast, den ich bei Interesse gerne hier teilen kann.

2. Hinterbühne: Für andere systemische Veränderungen bespiele ich die Hinterbühne und überlasse es der Intelligenz der Kollegen, etwas mit den Impulsen anzufangen. Die Methode "Brechstange auf der Vorderbühne" hat sich als nicht so gut erwiesen ("Das System wehrt sich"). Wobei mir manche Kollegen sagen, dass mein neues Verhalten zwar "wirksamer" sei (sehe ich auch so!), aber die Organisation so auch eine Chance verpasst, um am Fallbeispiel zu lernen. Darüber denke ich noch nach.

***

Nachträgliche Ergänzung: Die Hinterbühne, oft auch fälschlicherweise mit "Kultur" gleichgesetzt, kann sowohl Veränderung unterstützen als auch "sich wehren." Und dabei ist es wichtig, dass man erkennt: Es sind nicht die Menschen, oder deren "Böswilligkeit", sondern - im Gegenteil - ihre systemische Intelligenz, die dafür ursächlich ist (und sei es nur, um die eigene Haut zu retten). Will man also Veränderungen bei Menschen erreichen, muss man das System verändern, damit Freiraum für neue Handlungen entsteht. Ein "Rumdoktern" am Menschen (bspw. über "Führungsleitlinien") führt zu einem geänderten Verhalten auf der Vorderbühne, aber nicht wirklich zu einer echten Änderung im oft zitierten "Mindset." Diese "Einstellung" kann nur jeder für sich selbst hinterfragen. Kann es durch Erlebnisse reflektieren und nur für sich verändern. Man könnte auch sagen: "Wer an Menschen arbeitet, verändert nur das Schauspiel auf der Vorderbühne." 

[#7]

Hallo Herr alperaslan (leider kenne ich nicht den richtigen Namen),

danke für das ausführliche Feedback und Anregungen zum Weiterdenken.

Ich verstehe Gerhard Wohland so, das wir auf der Hinterbühne nicht gestalten

können. Wir können beobachten und daraus unsere Schlüsse ziehen.

In dem Sinne verstehe ich auch Ihre nachträgliche Ergänzung.

Unklar ist für mich daher der Abschnitt den Sie mit 

"Heute agiere ich lieber auf beiden Ebenen" beginnen

und dort unter Punkt 2 die Hinterbühne bespielen ... .

Ist das ein Wiederspruch oder habe ich das noch nicht richtig verstanden?

Mit freundlichen Grüßen

Dietmar Merkel, Erlangen

[#8]

Guten Morgen,

gerne Alper, das ist der Vorname.

Ja, das Verständnis ist schon richtig. Gerhard Wohland unterscheidet die Vorderbühne und die Hinterbühne indem er sagt, dass die Vorderbühne der sichtbare Teil des Verhaltens ist, aber dahinter Werte als Kraftfelder wirken, die unsichtbar sind (Hinterbühne). (Von anderen oft auch als "Mindset" oder "Kultur" bezeichnet.)

Beispiel 1: "Ein Mensch kann Interesse an seinen Kollegen auf der Vorderbühne 'vorspielen', und trotzdem keinen Wert auf sie oder ihre Meinung legen (Hinterbühne)."

Beispiel 2: "Eine Führungskraft kann die Ideen seiner Mitarbeiter einsammeln und sagen, dass diese wertvoll seien (Vorderbühne) und doch eigentlich diejenigen Dinge am Ende tun / entscheiden, die in den eigenen Kram passen (Hinterbühne)."

Und das meint er auch mit "Wir können nur das Verhalten beobachten."

Es gibt aber auch in der Regel indirekte Indikatoren für die Hinterbühne, die man beobachten kann, bspw.

1. Auf der Vorderbühne applaudieren alle bei einem Vortrag des Managements zum Thema X. Wie sprechen sie am Kaffeeautomaten darüber?

2. Alle sagen, dass sie den Arbeitgeber toll finden. Wie hoch ist der Anteil derer, die bei der Essensausgabe trotzdem nicht stempeln / zahlen?

3. Alle sagen, dass … Wie hoch ist der Anteil derer, die nach exakt 8 Stunden ausstempeln? Oder: Wie hoch ist der Anteil derer, die systematisch zur "vollen Minute" ausstempeln?

Das sind nur Beispiele. Ich will damit sagen: Man kann auch die Hinterbühne beobachten - in der Regel aber nur indirekt. Und man kann über Regeln, Strukturen, usw. nur die Vorderbühne beeinflussen. Was man aber nicht kann, ist, dass man "von außen" die Werte der Menschen verändert. Das kann nur jeder selbst. Man kann die "Hinterbühne" nicht durch Steuerung verändern. Im Zweifel provoziert man Heuchelei.  Das ist auch der primäre Grund, warum ich jegliche Arbeit am Menschen für übergriffig und überflüssig halte.

***

Warum hatte ich den missverständlichen Exkurs gewählt? Die Frage war zu "Querdenkern, die am System arbeiten" - und "das System wehrt sich!" - und "Wie kann man diese Veränderungswilligen schützen?"

Und da wollte ich meine eigene Geschichte als vermeintlicher "Querdenker" (ich mag auch Andersdenker mehr) einbringen.

Aber vorab:

Ich interpretiere die Hinterbühne auch als "informelle Struktur." Ich kann also auf der Vorderbühne, d.h. sichtbar für das ganze Unternehmen, kommunizieren. Oder ich nutze die "Hinterbühne" (eigentlich meine ich: informelle Struktur), um meine Gedanken dort einzubringen ("4-Augen-Gespräche"). Das war etwas unpräzise. Sorry!

Mir ging es um den Begriff des "Querdenkers", der dann "Widerstand spürt" oder wo "sich das System wehrt." Die Frage war, wie man diese "veränderungswilligen" Menschen schützen könne.

Wichtig: Alle Menschen handeln intelligent im Rahmen des Systems.

Es gibt also nicht "Veränderungswillige" und "Beharrer", sondern es gibt Gründe im System, warum die "Unwilligen" auf ihrer Position beharren. Welche systemischen Gründe gibt es dafür? Das ist die bessere Frage.

Und jetzt zu meiner Geschichte als vermeintlicher Querdenker:

Früher habe ich bspw. über Blogbeiträge - sichtbar für alle DATEV Mitarbeiter (Vorderbühne) - Ideen zur Weiterentwicklung des Unternehmens diskutiert. Das wurde (manchmal) als "Querdenken" wahrgenommen und führte zu Widerstand. Heute nutze ich dafür das informelle 4-Augen-Gespräch (fälschlicherweise als Hinterbühne bezeichnet) mit den verantwortlichen Teams. Das ist unsichtbar für den Rest der Organisation, aber der Widerstand ist deutlich geringer geworden. Die Wirksamkeit ist erhöht. Für mich persönlich ziehe ich das Fazit: "Ich handle systemisch intelligenter und bin dadurch wirksamer."

Und das meine ich auch mit "Die Organisation verpasst eine Chance, um zu lernen." Sie sieht auf der Vorderbühne einen "schweigenden" Alper und interpretiert: "Man hat ihn zum Schweigen gebracht. Besser wir halten auch die Klappe!" Die Organisation sieht ja nicht, dass ich mich in vielen Themen weiterhin zumindest punktuell beteilige.

Hoffe das hilft?

[#9]

Hallo Alper,

ja danke für die vielen Impulse. Das hilft mir auf jeden Fall bei

der Arbeit am klaren Denken von Begriffen weiter.

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Du kannst mich gerne mit Dietmar ansprechen. --> das ist mein Vorname.

Bleiben wir gesund und neugierig.

Mit freundlichen Grüßen

Dietmar aus Erlangen